【甩手掌柜分享】海底捞、喜家德如何解决“店长”复制难题？

连锁经营最大的难题就是人才，门店的复制，其实就是人才的复制，如何通过复制人才将品牌做大做强，是很多连锁企业在快速扩张中面临的困境。

怎么解决？让我们一起来看看连锁餐饮老大喜家德、海底捞是怎么做的。

近些年，连锁餐饮成了新风口，创业者和资本纷纷入局。

很多人认为，餐饮的门槛较低，只要拥有一个好产品，开出一家或几家很火的店其实不难。

然而，理想很丰满，现实很骨感。做大做强一个连锁品牌，并没有想象中那么容易。据中国餐饮行业协会统计，目前餐饮行业门店，新店一年内的倒闭率高达60%。每天都有大量的新店开张，每天也有很多的老店关门。

连锁经营最大的难题就是人才。门店的复制，其实就是人才的复制，特别是店长。中国有一句老话是这么说的：教会徒弟、饿死师父。这也是很多连锁企业在快速扩张中面临的困境。

怎么解决？让我们一起来看看连锁餐饮老大海底捞、喜家德等是怎么做的，或许能给你带来一些启发。

01

海底捞：师徒制

海底捞一直是餐饮行业的标杆。

这家在四川简阳起家，一路做到全国，至今在全国有300多家门店，2017年收入达到116亿元。

连锁餐饮最重要的是复制，特别是人才的复制。一开始规模不大时，问题不大。然而，当海底捞发展到50家时，就开始变得吃力了。

为什么呢？

因为，海底捞人才发展的通道是内部晋升。

随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。

随之就出现了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗？如果店长都以“当官”为目标，去哪找新店长？

内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不服和内部矛盾。人才问题始终困扰着创始人张勇。

其实，在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长。但老店长在培养店长方面往往有所保留，因为担心培养了一个强劲的竞争对手，从而让自己丢了饭碗。

怎么办？

为了解决这个难题，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制，激励老店长的思维模式从利己变为利他。

在海底捞，A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。

师父的工资分为基本工资和浮动工资。而浮动工资属于利润分享的范畴，店长有两种方案供选择：

一是自身餐厅利润的2.8%，店长就一心一意把自己的店经营好即可。

二是通过带徒弟，分享徒弟餐饮的利润。 公式计算如下：

自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。

虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。

在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。

这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资，有可能远远大于自己的基本工资。最终，利他才是真正的利己。

在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。

“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，因为可以从徒子徒孙店分享利润，老店长（师父）积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级（脱C）和培训服务员。

徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入（3.1%的徒孙店盈利），再让师父进一步提高个人收入（1.5%的徒孙店盈利）。

店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。

公司也不担心裙带关系的问题。明确的师徒利益机制，让老店长不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的利益。

02

喜家德：385合伙人模式

喜家德是餐饮行业的黑马，凭借5款水饺，在全国开了500多家店面，成为水饺品类中的领先品牌。

然而，更令人称道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。

喜家德的模式比海底捞更近一步，店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑。

那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么样的呢？

第一，3 就是 3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3％干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

第二，5 就是 5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。

第三，8 就是 8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。

最后，20 就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股 20％的权利。 这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

此外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。

这种模式，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性。另一方面，解决了喜家福一部分新店的资金问题，真正将店长与总部绑在一起。

同时，极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间形成利益共通体，避免不必要的竞争。

在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。而且，员工也干劲十足，据说喜家德年收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店长年收入达百万。