连锁验证阶段策略，应注重营销数字化

上节我们聊到了探索阶段的数字化，核心是品牌的产品和消费者体验。这个阶段数字化基本是辅助手段，主要体现在开源方面的数字化动作上，所有能够帮助开源的数字化工具是可以考虑来上线的；特别是第三方营销及外卖平台，需要深度研究，因为这里不仅仅是能够给品牌更多宣传和曝光，更能为品牌带来新的生意和机会。

●连锁验证阶段的数字化●

品牌门店通过探索期的标准是，有5-7家门店能够获得稳定消费者复购（一般来说单店有1000个稳定的复购消费者）或者每个门店能够持续一年以上的盈利；这样就进入到品牌的验证阶段，目标就是在更广的区域中复制自己成功的门店模式。这是创始人开始有大连锁梦想的时刻，但一定需要先清晰连锁品牌成功的关键要素是哪些。

我们梳理了能够长期盈利的连锁品牌，他们能够长期生存下来。关键有三要素：一是消费者关系、二是运营效率、三是供应链能力: 正好对应连锁品牌生命周期中的三力模型：营销能力、运营能力、产品能力。如下图：

从上面这张图可以看出来，连锁品牌到一定规模还能够持续盈利，一定是营销、运营、供应链三者综合能力的表现。

首先需要品牌清晰如何对这三方面的能力进行梳理并优化，如何建立适合自己品牌的基础体系，数字化工具才能够帮助你更加高效的优化和巩固自己的这些体系；在验证阶段，我们分别从营销、运营、供应链三个维度来看数字化工具的策略。

营销力—与消费者关系

今天的营销，实际我们认为用消费者关系来表述是更符合当下及未来的发展趋势。既然是消费者关系，那就是消费者从认知——第一次互动——多次互动——忠诚消费者——向其余消费者推荐品牌的过程，能够让消费者关系达到这五个维度的品牌一定会成为市场中的佼佼者。

这五个维度层层递进。连锁验证阶段的核心，是验证你的门店模型是否适应更广泛的市场，在营销侧能够完成到第三个维度：消费者愿意和你多次互动（多次消费或者其余的互动方式都可以），就非常好了。

• 认知阶段：所有能够让消费者认知品牌的事情都可以去思考是否可以执行。大家原来认为自己的门店就是最容易让消费者认知你的场景，今天数字化的普及，让消费者认知你的场景完全拓宽了，可以做到7*24小时让消费者认知品牌，例如第三方外卖平台、美食自媒体平台、朋友圈广告等等这些都可以帮助你做到任意时间、任意空间的认知；当然，品牌这时候能够不断收集和创造品牌故事和品牌话题，那是最有价值的市场动作；每个品牌需要根据自己的目标用户群体的特征来确定曝光的数字化媒体及平台方式（记住你的目标用户群在线上出没的场景就是你最应该去曝光的地方）。

• 第一次互动：消费者知道品牌了，更加容易促进他和品牌的第一次的互动，这种互动虽然最直接的方式是购买品牌产品；但还包括被你的门头或者门店装修吸引，来留个影；被店内漂亮帅气的小姐姐、小哥哥吸引；被公众号幽默的文章或者漫画吸引；被品牌的故事吸引，触动了他的某一根神经等等。既然最直接的方式是交易，那在交易系统中把消费者信息记录下来就尤为重要，现在移动支付中能获得消费者的微信或者支付宝的OPENID，但这还远远不够，你需要获得他的电话号码或者加他到你的品牌社群中，以便后续能够和他进行互动；大家看到这里可能就会想到会员系统（关于会员系统、也是一个可以深聊的话题，我们后面专门对这个话题进行交流），这个时间段，核心是记录消费者的基础信息，能够让你知道谁在你这里消费，包括他后续是否还在你这里消费……能够做到这点就是非常好的了。

• 多次互动：多次互动的基础是消费者和你互动第一次后，能够产生基本的好感，愿意进行第二次、第三次、第N次的消费和品牌互动；此时产品和消费体验是关键因素。数字化工具在这个阶段是可以帮助你发现客户太长时间没有进行消费去找寻没有消费的原因，或者找出消费者在品牌消费的规律出来。

• 消费规律是可以通过数字化工具能够发现的：通过找出多次消费的消费者群体，并且对其进行深度调研，了解他们为什么持续来品牌门店进行消费。找出这个规律后，就可以不断优化这些消费者在意的产品及服务动作，以此激发更多的消费者来增加复购的频次。

在验证阶段，如果门店消费者点单收银的效率和速度没有得到保障，就会很容易流失到店顾客，这时，连锁门店需要根据实际发展情况来选择点单收银系统，可以尝试不同的收银系统，最终找出符合本品类和适合自己门店业务流程及实际效率的点单收银系统。

例：最近两年快餐出现称重的模式，核心目的是让客户能够吃到更多的菜品，但又能够非常快速结算，从而达成有限时间内更多消费人数的模式；传统点单模式的收银就不适合了，这就需要称重模式的快餐收银系统；这样，用快餐的成本和效率可以享受到正餐模式下丰富菜品，对于消费者、对于品牌商家，达成双赢。我们所有的数字化，实际没有好和不好，只有适合还是不适合。

外卖平台上，需要在探索阶段的基础上，把第三方平台的方法和策略及与自己品牌目标用户消费之间的平衡点研究透，找出最适合自己的获客方法论出来，并且针对每个门店进行持续的优化；

在验证阶段建议完全不用考虑自营外卖这件事情，因为要做自营外卖需要有一定的品牌知名度，而且忠实的消费人数至少在十万级别以上，另外还需要组建自己的专业的运营团队，前期需要的投入实际是巨大的，而且这种投入一定是与产出不成正比的，因为品牌势能和消费者规模还没有上来。这个阶段精力还是放在第三方平台，看看在美团、饿了么上面的转化率是如何？订单量是怎样？然后再根据在平台的数据来思考下一步的策略。

总之，除非是高势能品牌并且有一定规模的忠实消费者基数，才能考虑做自营外卖这件事情。

运营力—运营效率

在运营这个维度上，看上去是让一线门店如何能够按照品牌的标准完整的执行到位，实际底层是风险防控与协同支持一线伙伴完整执行两件事情。

这个时期，门店数量相对少、社会营销比较小、关注的人比较少，主要两大风险—证照风险、食安风险；证照风险主要是卫生许可证和健康证的过期所带来的，门店规模小时，通过表格登记即可完成。食安风险就需要通过基础流程、加强培训、人员检查三个方面来彻底防控。

协同与支持方面：这个阶段开始要收集盈利门店的成熟规律和运营标准，最少需要配置一个人，专门来进行所有运营标准的梳理，哪些可以成为规范并且全面推行下去，哪些还只能够让门店先摸索，各自找出最有效的运营方式出来。

在整体运营效率上，这个阶段不是重点，有一两个人专门来从事这方面工作即可，那在这方面的数字化系统基本上可以不要考虑。等你的运营规律和标准有一定体系后，再考虑是否上数字化工具的事宜。

产品力—供应链能力

在供应链维度上，供应链目前基本还处于一个摸索阶段，用人工的方式能够满足门店的销售和食安的要求。在此基础上能够开始找到降低成本的方法就已经非常不错了。等到了一定规模（门店超过50家），或者利润到一定程度后，再来考虑数字化工具事宜，没到以前，先全部用人工，这个阶段所有的流程和方法都没有形成规律，用任何工具反而会影响实际工作中的快速优化，所有数字化工具的上线前提是有规范的流程和工作方法，这需要团队有规范的意识，更需要管理成本上的持续投入；

供应链总体分为内部供应链和外部供应链端，内部供应链指门店到总部之间的订货、发货、收货各个环节，外部供应链是总部向供应商的采购、仓储及内部生产、配送环节；

在这个阶段，根据品牌自己发展的情况及品类的特征，首先考虑门店到总部端的报、收、投（门店报货、门店收货、收货投诉）流程的完善性及数字化的必要性。外部供应链的流程及数字化这个阶段可以先放一放，等到一定规模和盈利能力后再开始（盈利能力需要重点考虑）。

在连锁验证阶段，我们认为企业的重点还在门店的营销数字化系统上，所有能够帮助品牌和消费者互动的数字化系统都可以考虑；运营和供应链管理上无需考虑如何投入成本来做数字化系统，先摸索出来运营的规律和标准、供应链的管理方式，等整体盈利能力到一定的的台阶后再来考虑。

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