售前：400-109-9258 售后：400-877-9258
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到了稳定发展期，如果有了比较高的利润，可以进行再投入的时候，就需要好好规划后端重要环节的管理系统。因为在这上面肯定要有一定的试错成本，需要把内部的管理流程进行科学的梳理，就需要企业制定年度的数字化战略目标，根据各类系统市场情况，制定自研或外采的战略，考虑各系统的相互衔接，趋向精细化运营，只有通过数字化系统才能不断积累有效数据，从而进行数据分析为企业的发展决策提供依据。
连锁稳定发展阶段的数字化
当连锁品牌到了稳定发展期，品牌门店的规模超过千家，这个阶段品牌已经开始有了比较好的利润，企业的目标是在稳固现有市场的状况下，持续开拓新市场，最大化的获取自己的市场份额。
在这样的战略背景下，节流和开源同等重要了；这个阶段就需要深度规划自己品牌的数字化方向与路径了，自己没有这个能力的话，也可以找专业的第三方机构进行这方面的咨询与规划。像已经上市的绝味食品，在他们还只有两三千家门店时就已经请专业的IT咨询公司给企业做深度的IT咨询，这也是他们能够成为国内第一家过万店的熟食品牌原因之一。
现在大部分创始人还没有看到信息化、数字化给品牌带来的潜在价值，这里有三个原因：
所有企业的的信息化和数字化落地，先需要内部的组织和体系规范，才有可能让信息化和数字化落地下来，才能够全面的体现价值，这点上需要所有人有清晰认知，不管是基于开源端还是节流提效端，都是如此。但一旦价值呈现出来，就能够快速提升品牌整体的竞争能力，因为未来三十年，品牌连锁的竞争一定是在效率和成本上的竞争，数字化就是帮助企业有基础流程和规范的基础下，最大化的提升效率和降低整体成本。
这个阶段，我们同样从营销、运营和供应链三个方面来进行阐述：
营销侧
营销方面，这个时期，所有能够和消费者发生互动的渠道都需要建立起来，所有能够和消费者产生互动的方法都需要尝试使用。这里有两个案例，一是茶饮界的茶颜悦色、二是快餐界的老乡鸡，我认为他们两家在消费者的互动值得学习，并且有不断迭代的优秀案例。他们都是把所有消费者会关心的事情都拿出来和消费者沟通；茶颜三年前就定期曝光自己的门店巡检结果，不管是做得好的，还是需要优化的，全部以推文的形式曝光出来，这样实际解决了消费的基础信任问题。
今年、喜茶和奈雪的茶开始学习，也直接曝光自己的巡检结果。他们两家还有一个很牛逼的本事，就是不断把品牌内部发生的故事稍微编辑后、用现在消费者喜欢的方式表达出来。大家可以多去看看他们两个品牌的公众号，相信可以学习到很多消费者互动的方法。在这个流量竞争的市场中，与消费者一次良好的互动比与他产生一次交易来得更有价值。
这个时期，以消费者为核心的数字化营销和交易系统开始非常重要。基础主数据中心、券中心、会员中心会需要成为你的营销系统的基础；前端的交易入口至少会有三个类型：门店收银台、第三方外卖平台、各种移动端的引流或者交易入口。
需要保证任何入口的主数据是一套，任何交易场景的最终交易数据能够归集到品牌的数据中心。这样你可以放开来测试不同的数字化服务商，以找到最合适的供应商。
到稳定发展阶段，你的主数据中心是否完善是决定品牌数字化高度的基础。有了这个基础，所有的业务系统非常容易做出决策，让所有的供应商都按照你的主数据标准进行业务系统的主数据梳理，这样，所有结果数据的归档就会极其快速和简单。
运营侧
运营方面，在上篇中已经提及了从运营标准到训练，再到稽核和优化的门店运营管理系统，实际这是解决了品牌内的人员协同问题，让在一线消费者能够获得水平相等的客户满意度。
站在品牌层面，门店端的运营就是让门店的工作尽可能简化，门店端的人员集中在服务进店消费者上，让用户在任意一次的消费者中都是感觉极其温暖的。这样就需要通过数字化能力最大化的简化门店员工的实际工作，比如订货、受训、考试、例行工作的执行到位，都可以通过数字化系统来提醒和加速完成提升效率，减少一线伙伴需要思考的时间。
其实在这方面，零售业已经做到了餐饮连锁行业的前面。小商品行业的名创优品及便利店行业的美宜佳都完成了简化门店服务人员的动作，让他们从事最简单的理货和服务好上门消费者，其余所有需要思考的事宜全部交由总部来完成，这与他们的数字化运营能力是分不开的。
运营的核心是如何通过数据的能力，让所有的人和系统快速的支持到一线营业人员。
供应链侧
供应链方面，到这个阶段，品牌连锁的供应链需要有清晰的规划，以满足未来几千家、上万家门店的产品生产、配送；根据自己品类的特征和战略来考虑供应链上的发展，是以自己建厂为主、还是所有的原物料全部外采，自己只是进行封装；还有，未来是只在某些区域中深耕还是全国性、甚至全球性扩张；所以不管如何，先进行基于满足未来业务策略的供应链规划是前置条件。
供应链端的服务商，一般指采购、仓储、生产、分拣、配送、财务核算这全流程上的基础功能，在这端、主要有五大厂商：SAP、Oracle、用友、金蝶和鼎捷；各自都有自己的特点，前两家是国外的厂商，原来专门为中国的超级生产制造企业服务，后来延伸到为所有的行业，包括餐饮业；用友和金蝶是国内老牌的ERP厂商，已经有近30年的历史，原来有南金蝶、北用友的江湖传说；
鼎捷神州数码收购台湾鼎新后成立的ERP厂商，在台湾有近40年的ERP历史；供应链端需要的行业knowhow是非常深的，并且都是老牌的软件商引领这个市场，目前有些新的互联网公司进入，连锁品牌可以通过各方提供的成熟案例及实际的POC来进行选择，最终依靠各位CIO的智慧了。
到这个期间，品牌还会面临两个问题：一是我到底需要哪些系统来解决品牌整体运营的问题？二是餐饮连锁品牌到这个规模，基本上都不缺资金，有良好的利润及现金流，并且对未来会有非常高的预期，于是很多品牌就会思考是否可以自己组建团队来开发数字化系统？以便掌握数据及快速应对市场，或者单独成立一家企业向同行输出这些数字化系统。
关于第一个问题，我认为比较容易解决，虽然看上去会是所有的系统都需要上线起来，实际不然；首先需要深度检视，目前影响业务提升的核心关键在哪里？每个部门涉及到的工作在当下和未来的发展中影响如何？以此来确定各个数字化系统的权重；虽然这个阶段，可以开始上所有管理及协同管理系统，但也需要区分一个先后顺序，因为你的资源一定是有限的（不管是资金、人员还是线上的所有资源）；确定完权重以后，再开始制定系统上线的先后顺序；如何选择系统，前面我们有进行此方面的讨论。传送门：瞎买系统没效果还白花钱？｜餐饮数字化避坑指南（四）
第二个问题：关于自研还是外包的选择，我有一篇文章专门讨论这个，这里我们就不重复讨论。传送门：连锁餐企数字化系统自研还是外采？后悔知道的太晚！
遇到这方面难题，这里留一个问题给品牌创始人去思考：你到底是干嘛的？做餐饮的？还是做IT或者互联网的？
综上：不管在什么阶段，我们需要结合品牌的战略和战术、当下的组织结构、内部流程规范程度、能够在数字化上的投入资金、内部数字化团队这些维度，综合进行考虑后，再行决定上什么系统；一切遵从品牌当下最重要的战略目标，以此为基础，我相信品牌都能够欣赏到数字化旅程中的美好风景。
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上一篇： 连锁拓展阶段数字化基础建设是方向
