连锁的竞争最终会是运营效率的竞争

上一周的文章中我跟大家聊了一下对于连锁行业基于标准化建设的思考，做连锁的朋友也大多有一个共识，那就是持续优化的品牌运营体系，是连锁持续发展的核心能力。我们看到连锁门店的营业收入，客户复购等这些都是表现层面；底层实际都是品牌的基础运营体系在支撑，所以我们认为连锁底层运营体系的数字化将会是一个基础工程。

其实在连锁发展过程中，还有两个数字化进程中的问题值得探讨：业务、财务一体化与经营、运营一体化的趋势。

首先，我们来聊一聊关于业务和财务的一体化（后文简称业财一体化）。根据连锁加盟的特性，我们主要分为两个维度来看：一是加盟商和店长端；二是品牌总部端。

在加盟商和店长端，我们看一下加盟商最关注的是什么，就容易理解了。加盟商最关注一个指标：投资回报率。每一个想要去做加盟的投资人，内心最关注的就是投资一家门店回报周期是24个月还是36个月？当然最好是12个月以内就能够收回成本。

这两年做奶茶行业的要找加盟商容易找，因为奶茶行业这几年处于高速发展期。有很多优秀的品牌可以让加盟商在12个月内就收回了初始投资。这么短的投资回报周期，对于绝大多数底层的老百姓那是一个特别有吸引力的项目了，所以奶茶加盟成为整个行业最火的品类了。

投资回报不仅仅看业务，更要看基础成本和费用，实际就是一套财务逻辑了。比如：最近和一些业内超强的加盟商（加盟了四五个品牌，总计超过30家门店，通过公司化运作自己的加盟店）交流，他们就提及某些品牌在线上营销端非常强，店内的业务超过85%都来自于线上，整体业绩也非常好；但最后算账，单店利润总体非常低，与其余线下为主要阵地的友商品牌的投资回报率相比，差距超过了一倍的周期。他们开了一两家这个品牌的门店后，马上就停止加盟了。所以说投资回报就是一个典型的财务数据，不是一个业务数据了。

我们说的业务数据仅仅是收入，收入高诚然是好事情，但基础成本和费用持续上升或者居高不下，可能带来了巨大的潜在风险。所以加盟商都是从整体成本来考虑的，虽然他们没有清晰的财务三张表的认知，但最简单的投资回报周期却是极为朴实的业财一体化的思维。

现在我们看到很多品牌都有不同商圈、不同产品搭配、不同门店设计的门店模型，实际每种不同的门店模型的投资回报是完全不同的。这个方面，很多有经验的加盟商有时候比品牌在这方面的判断能力甚至比品牌的拓展专员还牛，但这些加盟商完全取决于多年积累下来的经验，并没有转化为可以复制的生产力。

例：在高势能区域（地铁站、核心商圈关键位置），投资回报率大部分都是非常低的。那这种门店就只适合品牌总部来定位在品牌宣传作用上，很多社区店、校区店、甚至城镇上的门店，投资回报要好很多，那这样的模型就适合于加盟商来经营。不仅仅如此，品牌更需要去思考，如何把这些已经有价值的门店模型通过数据化来成为品牌的核心生产力。

站在品牌总部，是否需要深度思考业财一体化呢？这个答案我想所有人都很清晰的，所以业务和财务系统的打通是基础工作。如果能够站在业务角度有更多财务维度的数据合并呈现出来，对于业务人员和财务人员的工作效率是否会快速提升呢？

大家可以看到，品牌中最需要的复合型的人才，比如：深度理解业务又懂财务的财务人员；熟悉业务经营又有数字化理解能力的信息化、数据化伙伴。实际，今天数字化的快速推进和落地需要大量的复合型人才才有可能更加高效，当然数字化推进过程中也能够帮助我们更快成为复合型的人才，关于经营和运营一体化的问题，实际上和上面提及的业务财务一体化类同。

在经营中，我们关注最后的实际结果，就是所谓的营业收入、忠实客户的数量、高毛利产品的销售与占比等等。在门店的经营过程中，决定这些结果的因素是什么呢?都是我们的基础运营体系和实际落地情况。

例：某个品牌研发了一个新品，在小范围三家门店中测试时非常好，但在全体数百家门店落地时出来的业绩非常一般、在某些门店甚至非常差。把所有的流程进行复盘，发现竟然有一半以上的门店操作人员对于新品的制作流程完全不熟练，导致制作出来的产品客户非常不满意。可想而知，业绩当然非常一般。

这就是典型的连锁门店运营过程中基础工作不到位的情况下导致经营结果不佳的实际案例。但我们绝大部分品牌对于运营过程中的各项工作细节完全不知道情况。到底问题点在哪里?一个在自营门店中已经验证到位的想法怎么到加盟店就是产生不了业绩?

业财一体化、经营运营一体化对于连锁品牌来说，是一个顶层意识和顶层能力的问题。在竞争开始日趋激烈的今天，连锁核心的竞争力最终会落到运营效率的点上，这两个一体化的能力将会在数字化的演变中持续深入，最终成为数字化转型过程中给品牌提供的基础能力。

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