为什么90%的“大厂人才”，在茶饮品牌待不到1年就离职？

上一篇我们聊了聊现在大部分连锁企业在数字化转型路上跟风上BI的现状，对于自身数字化体系还不完整、数据积累不到一定规模时，投入较大的成本在BI上，需要先梳理清晰给运营和业务端的帮助是什么?今天我们探讨一个经常令连锁老板们感到非常头疼的现状问题：如何发挥好大厂人才的作用？

连锁老板们如何发挥好大厂人才的作用？●

上周又有一个连锁老板告诉我，他们从阿里请过来的一个运营负责人在公司呆了不到六个月时间就离职了，前期投入自然也是不小。

然后他很头疼地问我：如何用好像阿里、腾讯、美团这些互联网大厂的人才？这看样子还要不断尝试才行。

最近三年来，这种现象不再是个别的现象，相信已经成了一个普遍性的话题。从各种大厂寻找人才、甚至通过猎头去挖……大部分传统连锁品牌的老板们依然乐此不彼。

但是目前看，80%-90%以上的大厂人才都在一年内离职，这是为什么？

我们所说的大厂一般分为两类：一种BAT互联网公司，连锁餐饮企业在数字化转型或者数字营销方面大多青睐这类公司的人才；另一种是百胜、麦当劳、星巴克连锁体系，在运营管理方面输送的人才比较多。

这两类人才去到中国连锁餐饮企业，尤其是以加盟连锁为主的企业内，为什么就那么容易”阵亡“呢？我们又能如何降低这种阵亡率呢？

实际上面两类人员都能够帮助企业走向精益管理，而造成这种”好不容易招揽来大厂人才却留不住“的情况主要体现在两个方面：

一是餐饮连锁企业的老板们对人才的预期过高；

二是企业整体职业化的基础配套严重不足。

01

降低对大厂人才的高期望

大量连锁企业创始人对于人才产生价值的预期非常高，一般能够有想法找大厂人才的企业，实际上已经开始有一定的盈利能力和规模了，创始人已经经历了一段快速成长的历程。

在这种经历过快速发展历程的企业，创始人绝大部分在企业内是一言堂。企业可能经历了一年会有2倍、3倍、5倍甚至10倍的业绩增长，老板们的信心自然非常强，对于后续发展中的预期自然比较大，对于新引入的人才也有如此的期望。但这些高速增长其实大部分都是市场红利导致的（信息不对称和市场竞争弱），这种市场红利期过后，就只能够平稳增长，甚至还会有些下滑，这都是正常现象。

老板们这个时期引入大厂经理人，一是自身有着更加远大的梦想，二是对这些大厂经理人寄予了非常高的期望，甚至希望能够达成自己创业时期的成长速度。

在这样的预期之下，实际对于双方都是极大的挑战。因为在红利期，企业发展可以一路狂奔，而发展到瓶颈期或者市场竞争加剧，这个时期不是练内功就是重新试错，更需要有定力以及认清自己缺失的是什么?

但市场很有意思，一大堆各种类型的砖家都来告诉你：搞定我说的这个点，就能够快速增长。并且不同的人有不同的一套逻辑，让我们这些极其好学的餐饮连锁老板们都有点不知所措了……所以有些老板就看谁是大厂的、谁背景好，我就相信谁。

这样也导致老板们对于大厂来的人才存有极高的期望，这种预期就是大厂人才”阵亡“的底层原因。

所以，我们餐饮连锁品牌的老板们，第一要注意的是预期目标先需要确定好，并且在首次沟通时，最好是直接明了地说出来。不要仅仅只说方向，一定要有一个短期、中期相对精准的预期目标的沟通。

02

提高企业整体职业化水平

谈到餐饮连锁企业整体的职业化体系（标准化、规范化、制度化）基础配套严重不足的话题，从我们这十年服务了数百个连锁品牌（绝大多数都是几百家门店以上的企业）来说，大部分连锁品牌职业化体系的建设非常落后，职业化程度提升空间巨大。

我们曾经服务过一个连锁品牌，有近千家门店，一年几十亿收入。有意思的是，这个品牌每家门店的加盟商必须是认识老板的，除老板外，任何人没有权限批准新加盟店的合约。

也就是说这近一千家门店全部是老板一个人核准的，加盟商如果不认识老板、或与老板不相熟，就是有再好位置的门店资源和管理团队，都没有办法加盟这个品牌。

虽然这是一个非常极端的案例，但基本能够说明行业的职业化程度。而大厂之所以是大厂，是因为其职业化程度足够高，能够通过体系来复制业务与团队，不是完全依靠某一个人来复制业务。这个体系是一个相对成熟的系统，所以大厂中的人员能够快速获取各种资源和能力，也非常清晰短、中、长期的具体工作目标。这也是大厂人才留不下来的主要原因。

可以说很多大厂的员工像一颗螺丝钉，而不是一把瑞士军刀。所以专业程度相对会很高，但综合能力上会要低很多，比如大部分的运营管理人员在运营管理的专业上非常强，但对外的社交能力会弱很多。

提高餐饮连锁的职业化程度需要从如下几方面着手：

1、时机

前面我们有提及过连锁发展的不同阶段（传送门：连锁经营的复制模式，看看你现在处于哪个阶段？），在探索期和验证期，适合用原生的有基层经验和综合能力的伙伴来完成。到了快速拓展阶段和稳定发展阶段（特别在稳定发展阶段），这个时期开始有必要用到大厂专业人员的专业能力。

2、信任

创始人的信任逻辑，要以结果来定义信任，而不以对人的熟悉程度来定义信任。企业是一批人开展有成果的商业活动，最终的收益大家一起分享的团体。所以我们要以结果来定义对人的信任，只要他的工作有结果，能够达成最初确定的目标那就增加这个人的信任程度，不断放宽他的权限，这是餐饮连锁创始人首先需要突破的隐形配套设施。

特别对于创始团队在认知边界之外的工作，比如现在的数字化转型，这是一个极为专业的事情，目前有这个认知的创始人非常少。这里需要给予新引进的大厂人才更多的信任。

3、体系

有清晰的工作目标确定、职权范围和激励体系，这个方面我相信创始人都比较容易清晰，主要是看如何确保落地。

4、融合

留出充足的时间和空间给人才。大部分的时候，只可能招聘到一两个大厂专业人才来到公司，没有太多可能让所有的团队全部改为大厂人员，不管是成本还是团队融合（和创始人的融合、和原生团队的融合）都会有巨大的挑战。一两个大厂专业人才的进入，他需要适应企业内部的文化，需要深度了解公司的运营能力和核心竞争力。

5、承诺

兑现所有的基础承诺，做不到的承诺一定不要说出来。大厂专业人员对于承诺必达是非常严谨的，可以不承诺，但承诺了必须要做到，这样才有可能留下专业人才。

大厂的人才已经被大厂培养出来了，我们在感谢大厂的同时，更要想清楚如何让人才和我们企业自身融合，快速发挥他们的价值，为品牌创造新的增量价值。

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