慧运营黄建军：如何让加盟商赚钱，和总部形成一体化关系

对非直营的加盟品牌而言，与加盟商的一体化关系尤为重要，由开店邦和创业中国人共同主办、汇合惠协办的《第十四届中国高成长连锁峰会》上，特邀慧运营联合创始人黄建军，做出他对于“总部与加盟商一体化关系”的解读。

黄建军是连锁品牌门店管理信息化规划师，专注服务小店大连锁行业12年，SaaS软件行业开拓者，他所带领的产品慧运营，是专为连锁门店量身定制的标准化运营管理系统，致力打造连锁门店运营管理闭环路径，直接主导参与绝味鸭脖、书亦烧仙草、茶百道、吉祥馄饨、夸父炸串等品牌的门店运营管理数字化落地。

在黄建军看来，打造总部与加盟商的一体化关系，需要有三个层面，第一，找到关键点；第二，评估加盟商；第三，落实三板斧。

Part 01 寻找一体化关系的关键点

在理顺关系之前，我们要先找到两者关系中的关键点，如果找不到关键点，两者之间久会产生各自的苦恼和不满：

加盟商的苦恼

1、首要就是钱，除了赚不到钱、盈利缓慢，还会遇到总部的各种罚款。

2、包括区域经理等总部人员的挑刺。

3、员工的培训很累，员工的更迭太频繁，流动率太大，尤其是餐饮连锁。

4、优秀加盟商会开多家门店，管理起来很麻烦。

品牌总部的苦恼

1、总部辛辛苦苦给加盟商供货，但加盟商却在其他地方采购，即私自采货、跑货。

2、投入众多培训、运营团队，给加盟商做开店帮扶，运营成本高。

3、品牌花了大量培训投入，但加盟商派人不够或不参与，导致培训效果欠佳。

4、很多食品安全的问题，往往是加盟商造成的，但最终名誉受损的，都是品牌方。

5、品牌方推出各种营销活动，但加盟商参与不积极。

这么来看，总部与加盟商之间各有不满，甚至是产生了博弈的关系。而一切矛盾的根源，就是赚钱，而且是持续地赚钱。

加盟商付出了几十万的加盟费，可能是他们半辈子的积蓄，对于加盟商而言，他并不想受总部的指挥，他只想赚钱。如果品牌方能让加盟商轻松地、持续地赚钱，那这个矛盾自然就化解了。

Part 02 正确评估加盟商：271规律、扶强不扶弱、弱管控强激励

很多总部是把加盟商当成客户，去服务、赋能加盟商，这个出发点是好的，但黄建军认为，加盟商不是客户，而是商业合作伙伴，把加盟商当成合作伙伴，才能把关系理顺。

三个认知前提：271规律、扶强不扶弱、弱管控强激励。

“271”规律

不管一家连锁企业有多少门店，总体上加盟商都符合这样的分布：20%是优秀加盟商，70%是中间型的，剩下的10%业绩不佳，认知差也不努力，配合度也很低。所以对加盟商要区别对待，不要被10%的加盟商所引导，前面提到的连锁总部的烦恼，比如业绩差、不配合、各种抱怨等等，基本都是出在这10%的。

所以，品牌总部要将精力放在那20%的优秀加盟商，让他们带动中间的70%，底部的10%只要平常心对待，不违反合同即可。

扶强不扶弱

对于政府而言，要消除贫困、帮助弱者，但作为连锁品牌，我们要扶强不扶弱。一定要让20%的头部加盟商更赚钱，并带动中间的70%往上涌现，10%的比例会越来越少，形成良性循环。

弱管控强激励

操作原则上要弱管控强激励，既然要把加盟商看做是商业伙伴的关系，就不能采用传统的强直营管理，不要去约束他们，而是要去激励。

各项参考数据的评估权重

不少连锁品牌，会很看重加盟商的出货量，黄建军认为，出货量固然重要，但评价权重不能太高，更应看重的是投资回报周期，加盟商投资回报周期越短，说明他的经营越优质，出货额是一个数字，投资回报周期短，才是优质的表现。

再下去是门店数量，能开二店、三店及以上的，他的能力肯定很强。

还有他的信用等级，因为加盟商要持续向总部定货，信用也是很重要的指标。

红线触碰次数，如果是与餐饮行业相关，这一项要采取一票否决的方式，因为这是法律的底线，是不能触碰的，而且出了事背锅的总是品牌。

不良嗜好，指的是能否将赚到的钱“守住”，再投入到二店、三店的发展，扩大自己的生意。

还有经营指标、运营指标、QSC评分、营销活动参与配合度等指标，企业可以根据自身需求，去构建对加盟商的评价体系。

Part 03打造一体化关系的三板斧：供应链，精准营销，标准化运营

在三板斧前，先要修正内功心法，以加盟页面为例。绝味鸭脖的理念是“省心又省力，轻松做老板” “让伙伴更富有”，这里用到的“伙伴”一词，就是对总部与加盟商关系的正确理解。

古茗有一句“帮助愿意做事且能做事的伙伴”，同样是当做商业伙伴，同时也符合扶强不扶弱的理念，还有七千家门店的书亦，它向加盟商首先保证的是利润保障。

帮助加盟商赚钱，才能作为商业伙伴，才是打造一体化关系的前提。

第一板斧就是有竞争力的产品与供应链体系

要帮助众多的合作伙伴加盟商开更多的店，就一定要有一个基础的有竞争力的产品，所以供应链是基础，否则无法支撑遍布全国的千店、万店，就很难满足消费者的需求。

那什么叫有竞争力的产品？黄建军的理解是“产品不差”。五年前还是“产品为王”的时代，有爆款产品就能够火个三五年，但在今天，打造一个品质较好的产品已经不难了，所以相对而言，只要产品不差就好了。

产品不差即可，但有一项必须很强，那就是供应链，现在是“供应链为王”的时代。同样的产品，同样的价格，能在市场上能做到“独一档”，就能突破千店、万店的规模，比如绝味鸭脖、正新集团、蜜雪冰城也好，包括书亦和一些新兴的品牌，都是建立在有强大的供应链之上的。

供应链强大的一个主要表现，就是达到供货商70%以上的原料配送。如果要更好地掌控供应链，你的配置至少要在70%以上，品牌与上游供应链既是商业伙伴、也有利益关系，如果这个70%的比例做不到，肯定很难建立稳固关系的。

第二板斧就是精准的品牌营销战略

产品是基础，品牌是关键。因为我们是做加盟连锁，规模很重要，那营销也是铺天盖地搞规模吗？并不是，营销的精准度才是更重要的。

第一个原则，目标顾客在哪里，品牌经营就出现在哪

品牌总部要做的事，就是弄清楚消费者的真实画像，核心服务的人群在哪里？哪个区位是最适合的？客户是在是购物中心，还在社区、医院、旅游景区，包括下沉市场的县城等等.如果定位类似喜茶奈雪，那就去城中央CBD曝光，在那里抓住利润。

定位越清晰明确，就越不会盲目消耗营销资源。黄建军举了一个例子，一家拥有2000门店的品牌，但在二、三线城市无人知晓，黄建军认为这个品牌的营销做对了，因为该品牌的定位就是县城中心镇，他所有的资源和精力，都放在县城的消费者，没有在二三线城市浪费一分钱。

第二个原则，投的平台一定也要精准。

你的目标人群，主要使用哪几个平台，不同的平台在不同的阶段，投放的方式也不一样。不光要投放，还要通过完整的数据分析，判断是否有效，在不断的复盘分析中，提高投放的精准度。

那么对于加盟门店来说，他应该做好与消费者的关系，服务好周边的三公里的客户，因为提供优质的服务，就是最实在的口碑营销。

第三板斧门店标准化运营体系的建立、贯彻、核验

第一步要建立管理闭环。对加盟商门店来讲要做的精准，一定要有完整的管理闭环，即SOP、训练考核、巡检辅导、分析改善。

先有SOP，然后针对前端门店人员，来进行训练和考核，通过立体式的检核，让标准执行到位，并进行经营上的辅导，根据结论不断去分析、改善。

这就是针对门店的标准化运营管理闭环，建立标准体系，这是一个基础。

第二步是持续地落地贯彻。有了基本标准之后，要将各种环节关联起来，而不是独立存在的。将标准快速地同步，并不断进行训练考核，而且只有开业前的培训是不够的，开业后的训练与考核也很重要。

为了让标准更好落地，数字化的手段必不可少，但只有在线的培训平台还不是完整的，它只适合中高层。数字化的核心，是要落实到加盟商、店长及店员，要能够让加盟商持续训练他的店长、店员，真正做到铁打的营盘，流水的兵。这是第二部分文可落地持续的训练的体系，这是非常关键的部分。

新人培训按阶段划分、加盟店员工

按阶段学习和考核，以此实现循序渐进

第三步是做好检核。这一点连锁品牌很容易误会，以为就是督导拿着检核表格去打分，但这个频次太低了，就算一个督导只管15家店，每店每月也只能去两三次，这是明显不够的。

所以核检一定是一套立体式的训练体系，再结合经营辅导体系，这才是真正可以落地的，一定要把自检、巡检、稽核、飞检全部运用上，而不是只靠督导的巡检。

督导除了把立体式检核做好，还可以承担市场专员的角色，去发现所负责门店的周边竞品，去发现收集分析相关的优秀门店，总部就根据收集的亮点去提炼优化，形成新的推广营销方案。

茶屿水果茶督导巡店时发现的门店

亮点通过慧运营及时同步给总部

只有用这样的方式，才能够真正把标准化运营完整贯彻、落地到位，让20%越来越挣钱，然后70%进入20%的行列，剩下10%逐步淘汰，让加盟商越来越赚钱的时候，品牌距离千店万店的品牌其实自然他就不远了。