餐饮标准化已成为老生常谈的话题，但这并非说明中国的餐饮人都深入理解并且在践行标准化了，就连标准化到底是什么都有很多人存在误解。 标准化是一模一样的操作方式？是可以提升效率的生产方法？标准化是连锁门店经营成败的关键？
其实不然，标准化首要目标是让门店符合品牌顾客的期望，然后才是提升产出效率，表现在操作方式上是连锁门店员工动作、门店环境、出品品质高度统一。这样才能保障连锁品牌的稳健经营。
标准化是促成未来改善的基础，如果把标准化视为当下的最优方法，但是可以不断改善，企业就会不断进步。但是，如果把标准化当成终极目标和规定，那么，组织就会停滞不前。只有把内部标准化落地和外部顾客评价统筹联系起来，才能从标准化上出成果。
1 、标准化要契合品牌经营原则
《精益餐饮》作者陈勇就曾举过一个例子：
同样是要倒掉一杯牛奶，肯德基和星巴克的操作会一样吗？
在肯德基, 如果顾客或者员工打翻了一杯牛奶，门店的管理方法是，必须立刻填写在损耗记录表格里。会有专门表格，统计损耗。然后才为顾客重上一杯牛奶。
而在星巴克，如果顾客说一杯咖啡不好喝，要求咖啡师换一杯。咖啡师会毫不犹豫的倒掉，立刻开始重新做一杯咖啡。倒掉的那杯咖啡，浪费的牛奶，不会立刻统计。只是到了月底的时候，有一个报表，整体统计一下牛奶的使用量和售卖的咖啡量，对比一下，再按照标准计算牛奶的使用偏差。
这并不是说星巴克不重视成本管理。在星巴克工作过的“伙伴”都知道，公司内部对于这个偏差（variance）是何等看重。只是公司从顾客角度出发，优先要求员工是重新做一杯饮品，先满足顾客。“优先满足顾客”这是根植于星巴克品牌基因中的经营原则。
这并不是说肯德基的做法就是错误的。因为肯德基的经营原则更注重效率。快餐行业的特点就是薄利多销。成本管理本来就是重中之重。通过严格的损耗等级制度，每日盘点差异，可以培养团队努力减少偏差，控制成本。而且作为更为“平民“的肯德基，大家都习惯了也很清楚其作为快餐的定位，对于这样的操作也很乐意接受，并不会降低顾客对品牌的好感。
所以，品牌在确立SOP（标准作业指导书）时，要根据自身目标顾客需求和品牌经营原则统筹考虑，否则，标准是有了，也执行了，结果和顾客需求不匹配，那花了大力气落地的标准也就没有意义。
2 、标准化要易于员工执行 SHAPE \* MERGEFORMAT
这话说起来容易，做起来难。组装过宜家家居的朋友一定深有体会，其家居组装说明书，非常详尽，在你最容易犯错误的步骤，一定有对应的提示。反观一些家居公司的组装说明，让人一头雾水。而有的餐饮企业，有关仪容仪表的标准就写了满满几页。看起来很详细，其实内容繁复不明确，员工难以依据执行。
再比如，某餐厅的厨师在准备宫保鸡丁的莴笋丁的时候，始终不能执行SOP上“8mm见方”的标准。事实上，如果严格执行这个标准，会增加很多的莴笋废弃料，同时，也会降低厨师效率，反而影响出餐速度。这样为了标准化而制定的标准就是不科学的。
其实在中餐领域，使用工具可以让标准化更快落地，比如，快餐面馆生面条从中央厨房送过来，就已经按照单份包装好了，将单份面条的重量标准化；煮面机器有定时功能，因此单份的面条，到了时间，会自动被提出水面；面条的调味品，都是准备了各种规格的量勺，方便员工一次性量取需要的分量。
在制定标准时要考虑到“以人为本“，既要便于员工实现，又要优化厨具设备便于员工实现，这样才能真正提升效率。
甩手掌柜·慧运营是由睿博数据和战略合伙人陈勇（前星巴克运营总监）联合开发的连锁门店运营管理系统，从企业标准化定制，就有科学的标准化制定咨询和指导，助力连锁品牌制定出即符合企业经营原则、匹配顾客需求、易于员工执行的SOP。
但这还没完，SOP需要基于精益管理的PDCA原则不断优化。
3 、标准化也要不断迭代
迭代一般是形容互联网软件的优化升级的，套用在标准化上也恰当。
因为制定的标准化到底合不合适，有没有问题，只有具体实践之后才能知道。标准化的落地过程就是标准化的迭代过程。
标准落地第一关——培训。以往，培训是餐企“伤筋动骨“的事情，因为要聚集各门店员工到某一具体地点参与集中培训，食宿车马费已经很高，还要承担因人员离岗的损失，很多连锁餐企都压力山大。而今，使用甩手掌柜·慧运营，员工手机端远程参与培训和考核，省去线下培训成本，收获标准化技能。线上学习、课堂面授、现场带训全流程数据化管控，让每个员工的成长路径清晰可见，员工培训成绩和职级挂钩，实现培训晋升一体化。全员能力盘点，并因材施教，培养品牌私有人才库。
标准落地第二关——巡检。只有不断的检查才能检验员工的培训成果。甩手掌柜·慧运营的巡检模块，把巡检动作和巡检结果都数据化、实时化，门店状况第一时间送达管理总部。还能自动生成”门店体检表“，从门店实际状态、门店标准状态、门店偏差状态三部分分析门店运营短板，找准标准化执行弱点，加以指导强化，从而让门店实现高效自运转。
标准化落地第三步——评级。结合巡检及其他维度得分，把门店和员工分级分类，升级还是回炉重造，抑或降级，甚至取消加盟资格，通过甩手掌柜·慧运营都能看得一清二楚。还能对接第三方客户评价数据，实现“内部评级+顾客评价“的模型算法，分析得出门店和员工的”贡献率“。
标准化落地第四步——优化SOP及原则。巡检过程中发现的集中问题，多半是由于标准制定不科学。通过巡检工具的数据累积及分析，能够反推出需优化的SOP内容和原则。
如此，通过“制定科学的SOP&原则—培训—巡检—评级—优化SOP&原则“这一闭环，实现标准不断优化升级，最终带来连锁品牌运营能力的不断提升。
连锁运营过程是没有终点的，需不断循环，发现问题，不断适应现实需要，持续提升门店运营能力。这种不断优化升级的变化，正是陈勇先生所倡导的，也是甩手掌柜·慧运营设计所遵循的——精益管理的核心。