从被指“山寨肯德基”到门店超1万家，华莱士实现了真正的逆袭。餐饮规模发展到这个数字，早已不仅仅是产品、管理的问题，而是一种商业模式的胜利。
通过低价策略，华莱士迅速抢占二三线城市，占领低端市场。而随着“平价汉堡”的模式日渐成熟，华莱士又转向产业链建设，建立起一整套标准化的供应体系，为其他餐饮店供应原料。
如今，华莱士又有了更大的梦想——成为创业平台，帮助更多小餐饮品牌发展，并且定下了10万+的新目标——计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。
华莱士的第一家店，是华怀余、华怀庆两兄弟在2001年开出的，位于福建师范大学仓山老校区校门口。
华怀余和华怀庆两兄弟出生在中国最具商业头脑的城市温州，当上世纪90年代，肯德基、麦当劳进入中国，在一线城市遍地开花时，敏锐的华怀庆捕捉到其中商机。于是他和哥哥华怀余一起凑足8万元，模仿肯德基、麦当劳，于2001年1月8日创建“华莱士”。
一开始，华莱士也是完全照搬肯德基、麦当劳的模式，采用高价战略，店面面积700多平，也设置了儿童乐园。但很快，两人发现照葫芦画瓢的模式行不通，尽管食品单价高，但销量却很少。“价值跟它们差不多，结果发现生意非常惨淡。”华莱士董事凌淑冰说。
华氏兄弟决定推出“特价123”促销迎战——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元。结果，3天营业额就实现翻倍。“赔本赚吆喝”的举动令华莱士收获了翻倍的营业额，也让两兄弟意识到，汉堡、炸鸡产品本身具有强大生命力和广阔市场，但80%的普通市民消费力有限。
此后，华莱士开始迅速调整企业战略，在产品、服务、管理标准上，依旧向麦当劳、肯德基这样的大牌学习，但他们用“中国制造”的生产设备和规模经济来压低成本，并给予有经验的员工一定份额的门店股份以便最大程度地刺激利润提高。在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，摈弃儿童乐园，选择社区和二级路段，逐渐摸索出一套成熟的“平价汉堡”经营模式。
在华莱士，炸薯条、汉堡、烤鸡翅、鸡米花等餐品的价格，仅是肯德基、麦当劳同类餐点的40%—50%，靠“平价销售”的策略，华莱士2015年的年收入已超5亿元，旗下华士食品顺利闯关新三板。
“我们是从高校出发的，后来专门走高校、社区，很多人笑我们说走农村包围城市的路线，也可以这么说。”凌淑冰直言。
2014年1月，华莱士在全国超过了4800家连锁店，而肯德基在2013年底只有4600多家连锁店。至今，华莱士的足迹遍布了30个省市区，有一万多家餐厅，全国员工有7万多，顾客粗略计算有6亿。华士食品财报显示，2018年，其营收已经超过23亿元，净利润超5000万元。
随着“平价汉堡”的模式日渐成熟，华莱士踏上了连锁扩张的征程。
一开始也通过放加盟“跑马圈地”，后来发现加盟店存活率很低。但传统直营速度太慢，管理成本还很高。
后来，华莱士开创“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式。简单地说，就是公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体。公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。
华莱士股转说明书显示，华莱士在国内每开设一家店，公司会收取1万元咨询费。主要向客户提供品牌使用、按照统一的标识进行设计、装修及快餐店开设前咨询管理等服务。财报显示，2013年-2017年，咨询服务费收入分别为456.60万元、336.12万元、318.4万元、244.5万元、347.1万元。这意味着，华莱士每年平均新增340多家连锁店，日均新增1家。
凌淑冰认为，餐企的趋势是走向品牌化、连锁化，而做大做强，必须要建立数字化、系统化的管理。当门店开到一定的规模，聚拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。依托上万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是它真正的竞争力。
华莱士不只有终端门店，还建立起一整套标准化的供应体系，把“平价汉堡”、“合作联营”、“产业整合”三者相结合，形成独特的商业模式，打造一个开放式的餐饮平台。在其他的餐饮店，也同样可以吃到华莱士供应的原料。
比如，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。
从开薄利多销的平价汉堡店，到整合产业链，实现“百城万店”的目标，如今，华莱士更大的梦想是做一个创业平台，帮助更多小餐饮品牌发展，并且定下了10万+的新目标——计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。据了解，很多福州小餐饮品牌已经从中受益，比如玛格丽塔，在华莱士的帮助下，每年能新开200多家店。
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