餐厅老板疫情间被现金流压得喘不过气来，没入账每天都在焦虑，员工工资怎么办？要不要裁员？一边羡慕别人家的员工主动申请免薪降薪和企业共渡难关；
餐厅员工也人心惶惶，开业了我会不会被感染？不开业没工资怎么办？我会不会被裁员？要不要“骑驴找马”？一边羡慕别人家的老板卖房卖车都要让员工有饭吃……
就在这样的相互猜忌中恶性循环，可能还没熬到开业报复性增长的那天，团队却先散了！餐厅也就倒了！
“我发现有些连锁餐饮老板陷入了一个误区，过分关注现金流，只想着裁员控制成本，忽略了员工关怀，‘暂时性失明'反而让团队散了；
而有的老板，把团队先放在第一位，防护物资关怀统统到位，给员工安全感，员工反而站在企业角度思考问题，甚至愿意自动降薪与企业一起共进退！
所以，这次疫情可怕的不是现金流断了，而是没有组织力和凝聚力的团队散了。 ” 米村拌饭创始人周强说。
没错，凝聚力才是一个企业抗疫“打胜仗”的关键，也是企业未来做大做强的重要因素！
那么，以海底捞、眉州东坡、喜家德为代表的头部企业，它们是如何决策的？在疫情期间又是怎么提高凝聚力和组织力的？
01
海底捞紧急成立“战时防疫组织”：
“把员工健康和安全放在第一位，一个都不能落下”
春节本来是黄金档，很多餐企都铆足了劲儿准备冲冲业绩，于是纷纷加大人手，储备大量员工，结果疫情突然降临，打得餐饮老板们猝不及防，每天眼睛一睁开就想着到哪儿去借钱，员工该怎么安置也成了问题。
那么，对于拥有12万员工的海底捞，它又是怎么做的呢？
1、提前预警： 各门店1月初就开始预防“肺炎”
当疫情来临时，越早越防范越有好处，在绝大多数省市都做不到提前预防的时候，海底捞这个餐饮企业做到了！
2020年1月3日，‘武汉发现不明原因肺炎’的新闻在海底捞内部引起关注，海底捞食品安全管理中心向全国门店下发了《关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知》，特别提醒了由于武汉出现不明原因肺炎，应避免外出至人群聚集地；
1月9日，海底捞向门店下发《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》的文件。要求门店所有员工学习，并开始持续关注不明肺炎的消息和门店员工的身体状态。
2、用国家般的战时组织架构，保障12万名员工的健康
这是一场只许赢不许输的战斗！一个地方出差错，就可能给企业带来无法估量的风险，所以，海底捞迅速建立了战时组织！
1月23日，武汉封城，疫情事态趋于严重， 海底捞成立防控疫情总指挥部， 在集团层面进行分工，五位核心高管悉数投入战场，处于随时应战的状态：
同天，海底捞成立武汉现场总指挥部； 1月24日，海底捞在北京、上海、广州、深圳、郑州、西安六个门店数量超过30家的城市建立指挥部； 1月25日，疫情在全国蔓延开来，海底捞遂在全国范围内成立24个城市区域现场指挥部，涵盖内地所有门店。
1月26日（大年初二）海底捞宣布休市，外卖业务也全线暂停，总部关注的重点在全国100多个城市的超12万名员工的安置、安抚与管理之上，核心指导原则为： 把员工健康和安全放在第一位，一个员工都不能落下。
1月27日，海底捞借助官微发布了城市防疫专家顾问团（社会）招聘启事，1月31日，便公布了海底捞防疫专家顾问团名单及分工。
可当疫情快速扩散，如何把分布在全国各地的这超12万员工安置好？如何让这个战时组织快速”生效“？海底捞是这样做的：
在每个城市/区域，海底捞总部指定了一位店经理担任现场总指挥，全权主责各自城市和区域的门店应对和员工安置。 并按照同样模式设立第一副指挥、第二副指挥，所在城市和区域的店经理担任组员，每个指挥部均配备物流供应和食品安全管理人员。
海底捞的首席战略官周兆呈说 “这种战时组织架构，打破既有的层级，每个城市委任一位现场总指挥，直接管理所有门店店经理，同时有店经理、蜀海供应链人员、食安人员加入成为副指挥或组员，协助工作，但副指挥不具有决策权，统一由现场总指挥决策。确保执行力和决策的效率。”
海底捞这套应战组织架构中，均按梯级设立后备人选，任何一个层级人员若出现发烧等症状，立即由后备人选接替指挥，保证每个城市/区域的决策大脑始终能够运转下去，而不会因为一人倒下而面临群龙无首的窘境。
有网友说：“海底捞的组织能力太牛了！看的它战时防疫组织，就跟个国家一样！”
3、心理疏导： 制定宿舍疫情作息表，员工锻炼“有奖”
这一场疫情，造成餐企员工也集体歇业，复工怕疫情感染，天天让员工闲着，又担心他们的心理问题。海底捞针对其留在宿舍的3万多名员工和返乡的9万余员工，分别做了不同的心理疏导。
第一，针对所有员工，海底捞张勇视频教做面，鼓励员工乐观；
“我从昨天想到今天，唯一能够教你们的就是做西红柿鸡蛋面，因为我小时候最爱吃西红柿鸡蛋面，我现在也特别想吃西红柿鸡蛋面，希望这碗面能够把你的孤独和担心带走，能够让你变得更加开心、乐观、自信。”海底捞张勇视频教员工做面时说到。
第二，针对留宿舍的3万名员工，制作宿舍作息时间表，表现好的，第一名可获得奖励500元；
网上流传的海底捞宿舍作息表，除了基本的防疫工作之外，海底捞的员工还有很多活动，如禁令制度默写、食材宝典默写、棋牌游戏、每个宿舍的创意活动、学习VIPkid英语、体能锻炼等。
“因为这个疫情导致大家都不能出去了，所以有些员工在宿舍吃了又睡，睡了又吃，这样对身体很不好，所以，我们列出了这个在宿舍的作息时间，为的是帮助大家提高身体素质。希望大家都有一个健康的身体。当然这个是根据每个宿舍来评比的，每个人都要参与进来，不要给你们宿舍拖后腿。根据群里的照片或视频我们每天会评比出A、B、C，一个星期出一次结果，第一名奖励500，第二名奖励300，第三名奖励200元代金券。大家都加油拿第一哈。”
第三，针对返乡员工，成立16人心理辅导团队，每个门店派专人联系沟通；
为了维护海底捞员工的心理健康，海底捞总指挥部立刻搭建起16人的心理辅导团队，按区域分成四组，为员工提供心理咨询。第一副总指挥杨小丽负责组织对已返乡员工的心理辅导，区域城市副指挥专责落实，每个门店安排专人定期与员工联系沟通。
当其他餐企都在为现金流而发愁时，海底捞在建战时组织，通过以上三步牢牢控制住了疫情，也获得了人心，有人会说，这是因为海底捞是餐饮一哥财大气粗不缺钱，但其实关注员工恰恰是很多品牌企业忽视了的潜在风险，如果单个员工在工作中感染了，万一再不幸造成集体感染，这会给品牌造成难以评估的损失，当你知道一家餐厅老板或员工感染了，也就是事情过后，在短时间内你会不会考虑去他家吃饭？ 恐怕不会。
而且，在疫情期间，被周全顾及到的海底捞员工会更加积极地投入工作，加上海底捞品牌的强大光环，重开业后的海底捞生意依然会快速回稳！
02
眉州东坡开100多家战地食堂：
“一起扛过枪，一起打胜仗，才能聚军心！ ”
“一起吃过香，一起啃过糠，一起扛过枪，一起打胜仗，才是真正的命运的共同体，军心在，精神在”。 眉州东坡创始人王刚说。
1、留下员工正常营业，不把一个员工推向社会
海底捞选择休市保护员工，眉州东坡却选择了把员工留下，正常开业。乍一看很多人会不理解，“这种情况还坚持营业，不怕员工被感染吗？不怕亏钱吗？”
这些王刚当然知道，“关店，把员工全部弄回去，各回各家，最多损失食材”，这是最简单的选择。
但他没有选，因为他不放心员工，“员工后续怎么办？路上是否安全？而且这么多人，来来回回的走，危险系数很大，也是给社会添乱。”
那把员工留下，不开店行不？不行，“没生意了，没事做，员工就容易烦躁，他们在宿舍里也待得很烦，这对管理挑战是很大的。”
所以， 把员工留下，正常营业，这其实才是最难的， 就这样王刚选择了必须开店，让员工有工作，他说 “我虽水深火热，但必奋不顾身。 宁愿战死商场，也不坐等结果。 ”
2、厨师长、区域老总"身先士卒"，亲自给医护人员送餐
万一员工感染了怎么办，眉州东坡也很怕，于是采购了口罩、消毒液、体温表、酒精、防护服等用品来保护员工安全，并制定了详细的员工防控措施和餐厅防控措施，保证每天做好消毒工作、员工健康登记，时时关注、时时调整防控方案。
“第一天，送到医院的时候，我们的服务员被医院的紧张气氛，吓哭了，太害怕！”
因为要为黄冈小汤山医院的医护人员供餐，有些员工会害怕，于是就由眉州东坡当地的厨师长、区域老总亲自去送。
3、建100多家战地食堂，免费供餐万余份，练兵聚军心
疫情期间，没有一家企业能独善其身，眉州东坡的生意就下滑了8-9成。
但在亲身经历过2003年非典、“512”汶川地震、雅安地震等诸多突发事件的眉州东坡，早就有了建战地食堂的惯例，这次疫情仍是如此，全国100多家门店能开的都开着，全部免费为所在城市的一线工作人员送上热菜、热饭，均担任“战地食堂”！
而且对员工正常发放工资，给员工过年3倍加班费共计848万，给节日期间依然奋战在一线的员工发放红包共计220万。
王刚认为，危难之下还开业，实际上是在锻炼部队。 “部队强，军心就很强，一旦恢复的时候我认为生意就会暴涨的，因为我们团队的战斗力更强，表面上看损失大，但是从长期看，也是在锻炼我的队伍。 ”
目前，眉州东坡已为战地食堂免费供餐万余份，外卖占比已从最初的1-2成上涨到最高时候能达到76%！
03
喜家德分批次开店：
“尽量保住人才，留住员工的心”
“尽量保住现金流、尽量保住人才、尽量别出风险。 这三个控制住了，只要疫情过去了，连一个月都用不上，营业额报复性增长。” 经历过非典的喜家德高德福说。
1、坚决不裁员，一定将门店保留到底
疫情发生以来，很多员工惴惴不安，“我所在的企业能熬过这关吗？我会失业吗？”
在这种情况下，喜家德发了一份内部承诺书，给员工们吃了一颗定心丸。
“作为喜家德的合伙人，我们向各位伙伴承诺：只要大家想干，按价值观干， 我们坚决不裁员； 一定将门店保留到底，合伙人承诺自己卖房买车咬住牙也要挺过去； 保证跟我们一起打拼的伙伴们，有工作干、有工资拿、有饭吃，不让任何一名同甘共苦的伙伴失业！”
2、为留下优秀员工，分批次开店
餐企一动不如一静，疫情期间门店能不开就不开，配合国家隔离，在政府没有解除疫情警报之前，不如关业更省钱，这个道理喜家德非常清楚，可其仍然做了决定：分批次开业，第一批开业预计83家店面，第二批开业预计201家店面，第三批余下全部门店，为的是承担社会责任！
为什么要开业？高德福称，你开的是连锁店，不能因为一算账亏本就全关了，这不利于优秀员工的保留，你要是老不开店，优秀的人才就走了，越优秀的人越闲不住，等他在别人家干住了，你想再让他回来，基本上可能性就不大了。
一个企业最可怕的不是现金流断了，而是团队散了！
分批次开业，从大来讲，也能缓解高人流商圈的安全压力；往小里讲，也能舒缓企业人才流失的经营压力。
3、撤椅子、随时消毒，保护员工安全
疫情期间开业，放在第一位的自然是防疫！那就是要保护好员工和顾客的安全。
所以，第一，喜家德撤椅子、设安全距离，以保证相邻两桌前后左右间距具备防范的安全距离，并限制人流。
第二，要让顾客进店用餐闻到消毒的味道，通过随时消毒来保证，比如接触食品、餐具前，清洁卫生、上卫生间后，桌子、椅子每客已消毒，擦桌子、椅子用喷壶喷洒消毒水，再进行擦净。两小时消毒一次：门把手、地面、墙面、手持机，以及清洁工具每两小时消毒一次，开店、闭店全部空间进行彻底消毒。
小结：
一个企业最可怕的不是现金流断了，而是团队散了！因为钱没了还可以再挣，团队没了就很难东山再起！
疫情是一个团队的试金石，也是练兵场，在危机中才能更好地锤炼团队的凝聚力、组织力和战斗力！在危机时刻，把团队拧成一股绳，一起经历生死，才能所向披靡，熬过难关！
“强悍者之所以强悍，在于当别人瑟瑟发抖的时候，他们会把冷静的思考，投射到那个终将到来的未来！”
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