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生死一线的餐饮业中，
它为何会成为最好的榜样？
从1月23日武汉封城算起，2月17日已经是很多餐饮企业关店的第26天了。
每停工一天，就意味着企业要承担包括房租、工资、贷款等各种支出。
根据恒大研究院的估算，2019年春节7天假期内，全国零售和餐饮业销售额约10050亿元。受疫情影响，估算餐饮零售业2020年同期损失5000亿元。
几家餐饮巨头的表态，也直接反应了不容乐观的现实情况。
全国60多个城市拥有400多家门店的西贝，基本暂停了所有的堂食业务，只保留100多家外卖业务。西贝餐饮董事长贾国龙预计春节前后的一个月时间将损失营收7-8亿元。
在武汉拥有100多家门店的老乡鸡，如今也全部停业，另外安徽、南京两地停业门店数也超过100家，且每天都有新的店铺被关停。董事长束从轩直言，保守估计老乡鸡至少有5个亿的损失。
显然，用“生死一线”来形容疫情当下的餐饮行业真的并不为过。
作为国内餐饮业的带头大哥 ，海底捞在休市仅仅9天后，门店营收损失+支付员工成本就超过了7亿元，面对危机，创始人张勇还是保持了一贯的低调，并没有向外界过多的发声，但即便如此，他还是成为了束从轩眼中最好的榜样。
“有一个企业，不得不说，比我们过得好很多，那就是海底捞。他抵抗时间更长，这是我们最好的榜样。”
在正和岛近日的采访中，老乡鸡董事长束从轩表达了对海底捞的称赞，在其看来，海底捞有两个非常值得借鉴的地方：
“第一个借鉴是价值观，海底捞的价值观一直以来都很正确；第二个借鉴是它的企业文化，海底捞始终把顾客看作第一位，在你看不到的地方，它有很多对顾客好的行动。
现在海底捞账上的钱，就能够他很好地扛过这段时间。我本来年前要去和张勇聊聊，正好碰到了这个事情，没去成，未来还得去和他取经。”
一直把海底捞作为学习对象的西贝，甚至还派人“卧底”过海底捞 ，在贾国龙眼中，张勇也是他超级佩服的人。
那么，在这场疫情当中，海底捞又过的怎样呢？它在应对危机上又有哪些值得行业学习和参照的举措呢？如果我们能把这些关键问题理清楚，餐饮企业在处理当下所面临的危机时，或许就可以找到突围的方向。
一直以来，对于海底捞，张勇最关心的其实只有两件事： 流程制度管理和食品安全 。
任何一家连锁餐饮企业想要稳步做大，都需要这两样基础。至于说公司到底赚了多少钱、在哪儿开店，张勇一直很少过问。
流程制度管理，其核心目标在于实现组织内外人与人之间的协同，以此提高工作效率，再用一套标准来保证工作质量。事实上， 任何一个组织机构都必须是按照流程将人组织起来。
而对于食品安全，张勇则曾如是说，“ 我怎么死的我得想清楚 ”。
对于所有餐饮企业而言，此次肺炎疫情危机对他们最核心的冲击也正源于如上两件事，但要想把这两件事解决好，餐饮企业还要先面对两个挑战：
1.企业是否具备危机/安全预警机制？
此即所谓，凡事欲则立，不预则废。
“早在2020年1月3日，‘武汉发现不明原因肺炎’的新闻在海底捞内部引起关注，海底捞食品安全管理中心向全国门店下发了《 关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知 》，特别提醒了由于武汉出现不明原因肺炎，应避免外出至人群聚集地。
“1月9日，海底捞向门店下发《 关于武汉不明原因肺炎防控备忘录 》的文件。要求门店所有员工学习，并开始持续关注不明肺炎的消息和门店员工的身体状态。”
这是海底捞的首席战略官周兆呈给出的回答。想来，这也给餐饮业带来两点提示：
第一，海底捞有食品安全管理中心，这套食安管控体系是作为的，而非摆设，它会迅速汇集内外部信息并进行及时响应，而组织化、流程化的食品安全管控体系是多数餐企都不具备的；
第二，海底捞的信息情报反馈机制相对高效。对于海底捞的信息情报反馈机制，我们从一个故事中便可以看出。
几年前一位记者采访张勇，在对话中，他提及了自己在海底捞北京某家门店的两段见闻，但并没有告知他具体是哪家店，张勇一时间有些懵，因为海底捞当时在全国已有百余家门店，而张勇早不关注这些细节。
结果次日一早，张勇找到这位记者确认，你说的事情出自xx门店，并向其解释了两件事的具体来龙去脉。这背后体现的便是 海底捞快速准确的事后追溯能力和信息网络自上而下的有效通达。
2.从几百到数万人的企业，如何保证顶层的安排、指令能够不变形的高效传导到企业末端的每一名员工？
为此，海底捞架构起了一套战时组织。
1月23日，武汉封城，疫情事态趋于严重，海底捞高层旋即作出决定， 成立防控疫情总指挥部，在集团层面进行分工 ，董事长张勇和几位核心高管悉数投入战场，处于 随时应战的状态。
1月24日，海底捞在北京、上海、广州、深圳、郑州、西安 六个门店数量超过30家的城市建立指挥部。
1月25日，疫情在全国蔓延开来，海底捞遂在全国范围内成立 24个城市区域现场指挥部，涵盖内地所有门店。
在每个城市/区域，海底捞总部指定了 一位店经理担任现场总指挥 ，全权主责各自城市和区域的门店应对和员工安置。
并按照同样模式设立第一副指挥、第二副指挥，所在城市和区域的店经理担任组员，每个指挥部均配备物流供应和食品安全管理人员。
“这种战时组织架构，打破既有的层级，每个城市委任一位现场总指挥，直接管理所有门店店经理，同时有店经理、蜀海供应链人员、食安人员加入成为副指挥或组员，协助工作，但副指挥不具有决策权，统一由现场总指挥决策。 确保执行力和决策的效率。 ” 首席战略官周兆呈说道。
海底捞这套应战组织架构中，均按梯级设立后备人选，任何一个层级人员若出现发烧等症状，立即由后备人选接替指挥， 保证每个城市/区域的决策大脑始终能够运转下去，而不会因为一人倒下而面临群龙无首的窘境 。
换个视角来看，这正是海底捞的一场全员练兵，也是其人才培养、干部选拔的绝佳试炼场。
在海底捞成立防控疫情总指挥部时初，其实是考虑了继续营业这种可能的，春节期间，海底捞全国仍有3万多员工留守在各个城市的门店。但 仅3天之后，海底捞便决定休市 。
全部暂停营业之后，海底捞总部关注的重点转向对海底捞在全国100多个城市的近10万名员工的安置、安抚与管理之上。其核心指导原则为： 把员工健康和安全放在第一位，一个员工都不能落下。
各区域城市指挥部则就地妥善安置和照顾员工，做好防护保障、物资保障、生活保障和工资保障。
疫情蔓延之后，担忧、恐慌等情绪也随之在社会上、员工中散播开来，会产生这种情绪虽属人之常情，其中却孕育着不安定因素。
为此，海底捞总指挥部立刻搭建起 16人的心理辅导团队，按区域分成四组，为员工提供心理咨询。
指挥部人员负责组织对已返乡员工的心理辅导，区域城市副指挥专责落实，每个门店安排专人定期与员工联系沟通。
对于疫情期间的员工安置，早在2003年非典之际，海底捞就经历过一次，对此已有经验沉淀。当时，海底捞担心大家回老家会感染疫病，就将 员工都封闭管理起来 。
海底捞为员工在宿舍里租了很多录像带，组织大家观看，打发时间，还安排了煮饭阿姨给大家做饭，每天员工会轮流上街喷洒消毒水、帮忙擦窗户，做些公益。
对于本次疫情中留守门店的3万名人员，海底捞则进行了分组隔离安排，由第二副总指挥周兆呈负责。
周兆呈这样描述自己的工作：“ 门店端执行留守人员分组隔离，确保工作、生活、住宿不出现交叉，降低感染风险。 最主要的是把人员分组隔离的标准、方式、规范以及隔离中应该遵守的标准确立下来，同时进行抽查，确保执行到位。 同时我们也借助成立的海底捞防控疫情专家顾问团的资源，对隔离方案进行检视、修改、完善。 ”
由于3万名员工留守在不同城市，海底捞为了确保他们生活起居符合防疫要求和标准，并能及时根据当地政府统一安排进行调整，总指挥部决定按照城市快速搭建防疫专家顾问团队，对不同城市门店防疫工作进行指导。
1月27日，海底捞借助官微发布了 城市防疫专家顾问团（社会）招聘启事，1月31日，便公布了海底捞防疫专家顾问团名单及分工。
除了要安置大量门店员工之外，海底捞还涉足了食品生产（颐海）及食材供应链（蜀海），这意味着还有一大批工人、生产人员需要被妥善安置。
1月26日，海底捞在简报中提及“总指挥部组织工厂全力以赴加大生产能力，保质保量供应市场。”
而一天前的1月25日，得知湖北目前急需各类医疗防护物资、广大医护人员连续强负荷工作后，海底捞通过湖北省慈善总会捐赠款物共计500万元，支援防控。其中包括： 300万元现金用于采购医疗防护物资，价值200万元的自热火锅产品，为医护人员提供方便热食。
1月28日， 海底捞再次通过武汉慈善总会捐赠了16.262吨蔬菜 ，其中包括土豆、西红柿、杏鲍菇、娃娃菜、冬瓜等。
疫情持续之下，这真的是从牙缝中挤出来的物资。
海底捞还决定，采用自建工厂、OEM代加工以及与所在国供应链合作的多种方式，在半年内将供应链产能大幅度提高。
由于复工在即，防控疫情总指挥部制定出《 疫情监测及应急预案 》，用以对蜀海、颐海这样的生产制造型企业返工进行安排。其预案详情如下：
返厂员工肺炎疫情防控要求（2月1日版本）
一、工厂、城市、职能部门返岗人员要求
1.1返工要求
① 如非必要，员工暂缓返回工作地，可在家办公。
② 返乡在湖北省市、返回时途径湖北、有湖北人员接触史、与已发病或疑似病人有接触史的员工暂时不得返回。
③ 各部门因工作需要必须返岗的人员，由专人负责确认员工往返时间、乘坐交通工具及车次信息、接触史信息、途径信息、是否去过湖北、健康信息、体温信息等内容，符合条件的，安排梯度返回，切不可同时返回，以缓解工作地住宿压力。
④ 培训返厂人员在返厂途中需注意做好个人防护工作，必须配戴一次性医用口罩并4h更换一次，勤洗手、不握手，返程途中避免与人近距离交谈。
1.2返岗人员要求
① 进入厂区时，须有指定专人对其手部、身体周围、行李进行酒精喷洒消毒。
② 自抵达工作城市之日起安排在隔离间（原则上一人一间，条件不满足时可多人一个房间）或在家隔离观察7天，本人及家人身体状况良好，无体温异常、咳嗽、乏力等症状可安排上班。
③ 返厂员工隔离期间不得出隔离间，安排专人负责送餐，其他按照隔离要求执行。
④ 在外住宿员工上下班期间必须佩戴防护口罩，不乘坐公共交通工具。
⑤ 不得安排出差，如有特殊情况，出差前必须给员工提供N95口罩，要求员工路途中必须佩戴口罩。
二、职能部门环境消毒要求
2.1环境消毒
2.1.1消毒区域：
①公共设施：楼梯、各种按钮、扶手；
②办公区：地面、桌椅表面；
③生活区：地面、卫生间、淋浴间、门把手、各种开关、各种扶手等人员手部可能接触的地方。
2.1.2消毒方法：250ppm的消毒液托地或毛巾擦拭。
2.1.3所有室内至少每日开窗12次，每次20min。
2.1.4对空调系统滤网进行清洗及消毒。
2.2 设施配置要求
2.2.1 每个办公室或区域至少配1个耳部测温计及1个水银温度计；
2.2.2 办公区域洗手间同时配备洗手液、75%消毒酒精，便于员工洗手后及时消毒。
随着疫情的发展变化，海底捞也不断的进化着自己的应对策略与应急预案，使细节越来越禁得起推敲。
蜀海在1月28日下午4点到1月29日上午10点，进行了疫情防控演练。这次演练遵循防控疫情总指挥部发放的《疫情监测及应急预案》，在演练过程中，发现了问题，提出了如下改进方案，并更新在了如上2月1日版本之中：
1、隔离间数量不足时，应重新调整宿舍分配，在楼道内增加密闭式隔板，或将单独楼层作为隔离区域；
2、消毒范围不能是局部，应按方案对本单位全部活动区域进行全面消毒；
3、送员工就诊时，将2人陪同改为1人，在病人条件许可下，尽量避免肢体接触；
4、之前忽略了对隔离人员心理的关注，改为安排心理专家每天与隔离人员电话沟通。
海底捞方面表示，在此次演练基础上，海底捞在全国范围内持续检验、改进演练方案，供海底捞门店、蜀海和调味料公司颐海借鉴。
最后，我们还要谈谈资本市场对海底捞认可和加持。
数据显示，海底捞2018年半年报现金余额只有5.31亿元，但得益于其在2018年9月26日赴港上市，截至2019年6月30日，公司期末现金及现金等价物已高达30.03亿元。
因此，相较于西贝、老乡鸡等餐企的大声疾呼，海底捞也确有实力保持淡定，一是手握几十亿的现金，还可以再扛一段时间。
另外， 海底捞作为上市公司，它可用的其他融资工具也非常多 。
包括体量和业务等都不及西贝的九毛九，似乎也比西贝淡定。就在上个月，一直没放弃上市梦的九毛九，在港股实现上市，成功募集资金共约22.0044亿港元(行使超额配股权前)。
实际上，除了 融资便利、改善企业财务结构、增强公司抗风险能力 等益处外，上市对于企业 提升公信力及品牌信誉形象、招揽人才、激励团队、对外拓展 等，都有非常积极的作用。
事实证明，海底捞在IPO成功后，门店增长也进入了井喷期。
而且当疫情过去之后，相信像海底捞这样的餐饮业头部企业，也会带头报复性业绩反弹，龙头的地位从而得到进一步巩固。
我们看到，贾国龙也正在重新评估西贝上市的可能性，毕竟， 手里有粮，心中不慌 。
所以，这场疫情过后，让阳光照在身上， 学会与资本共舞 ，可能也是值得中国餐企老板们，重新考量的一件事了。
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