自疫情以来，为了保住现金流、保住员工、保住门店，餐饮届上演了一幕幕“生死时速”。
抓紧一切时间上外卖、上新零售、做客群维护，而在此时此刻显得过于安静的“外婆家”，反倒像一个逆行者。
外婆家旗下拥有品牌十数个，门店200余家，员工8000余人，在得知疫情蔓延后，掌门人吴国平主动安排退订年夜饭，关闭除“老鸭集”之外的所有门店。
直到2月15日，“外婆家”停更了近一个月的微信公众号才发出消息，宣布外卖上线。
这种“慢半拍”的做法背后，藏着吴国平怎样的思考，他真的不着急吗？
疫情没缓解，一切都是徒劳
“外婆家”复工和推外卖的节奏的确慢了半拍。
我认为，保证员工的安全，才能保证顾客的安全。
这是企业的社会责任，不给疫情添乱。
2003年“非典”那时，我们规模还比较小，杭州四家店，百来号员工。
当时情况也没有这么严重，杭州只是有确诊的小区隔离了，但是大家也害怕不敢出来。
出现这个问题不是一天两天能够恢复的，我们当时就花了几个月时间，慢慢地恢复。
经历过一次“非典”，心态会比较稳，懂得稳健恢复，分批复工。
如果疫情没有缓解，所有一切都是徒劳的。
2月13日我们开了一家杭州杭报店作为试点。
恢复开店分两步走，第一步做外卖，第二步做堂吃。
全部门店计划分4批开，平均50家店一批，主要看城市疫情状况、城市的布点、市民能够自由流动的程度等。
第一批想在2月25-28日开。
同时要紧盯疫情的状况，如果不行，时间再往后推。
即使疫情之前，我们的外卖业务开通的也比较晚，2018年6月份开始。
主要原因是，我认为我们的生产模式、经营模式，不是专业的外卖模式。
外卖最好就是工厂全部都生产好了，像汉堡这些东西几乎可以无限量地走。
我们这里是要一碗一碗烧出来的，从流程、服务、产品上，都不太匹配。
我们开外卖比较晚，是堂食业务一个很小的补充，堂食忙的时候顾不上外卖。
复杂的事让给小店去做
好吃
、简单、快捷、实惠、专业化，应该是未来的趋势。
最好的一个标杆就是小米雷军，他做成了，他主张的就是聚焦。
现在让年轻人选菜他可能烦死了，我想吃烤鱼，就到“炉鱼”去，我想吃酸菜鱼，可能就到“太二”去。
老鸭集非常聚焦，只有一个主菜，厨师数量比普通的中餐馆少很多，鸭子用大锅炖烧，食材和操作流程标准化，厨房设备更简洁。
对于做规模的来说，中餐太复杂了，复杂的事让给小店去做。
从 03 年非典到现在，十几年，商务型餐厅仍是地区性的。
杭州打不到上海去，上海也打不到杭州来。
它是复杂的，数量越来越龟缩。
那些能够标准化的则越来越扩大，这是一个大趋势。
老鸭集选址在大型商场，门店规模较小，兼顾堂食和到家业务，从堂食数据看，带小孩的小家庭占到六、七成。
总体来说，这个模式更轻，可复制性更强。
外婆家是怎样的一个状况呢？
它是一个最基础的消费，是最稳健的，也是最重的、最难发展的，是我们最基础的一个饭碗。
未来，外婆家做“后卫”，炉鱼做“中锋”，老鸭集做“前锋”，三个拉开来打这场战！
外婆家是做稳、做品质，炉鱼是做品牌、做规模，然后老鸭集做特点、做养生。
近期的目标是想三者之间平衡，三条线比较均衡的发展，这样整个企业是比较稳健的。
从基本消费到个性消费，从堂食到各种适应新消费趋势的到家业务，都覆盖了。
现在我的心态也蛮好的，你光是做规模，什么抢占市场，我觉得都没用的，首先要把它品质做好。
这里面，我们首先做到“三个信”，一个“我信”，第二个“员工信”，第三个“供应商信”，把三个人的信任度提高，然后从内而外的宣传，这是我觉得比较重要的事情。
慢慢做的时代到了
这些年，我们逐渐把绝大部分原先临街的门店都关掉或转到商场了，临街店目前大约只占1%。
人们的消费模式变了，街边店制约了发展。
之后，大部分门店都会比街边店规模小，产品更聚焦，但要确保有较高的消费频次。
操作流程标准化，模式更轻更容易复制，最好兼顾堂食和外卖业务。
社区店还有市场，只是管理难度大，任何人都可以管你。
社区店未来肯定有机会，问题是怎么去做。
我觉得可以跟万科、绿城、碧桂园这类的合作，他有上千个小区，一个合作就上千个小区，这条路是可以做的，光是单纯做一个一个的街边社区店，管理是累的。
这个方向我跟万科沟通过，可以做，而且比较简单，关键是没人做。
另一种做法是加盟。
我一直有想法，但非常难，特别国内。
信誉值没有到水平的，做加盟会把这个品牌做烂。
我们正处于在一个90年代初日本的餐饮状况，后面的变化很少了。
以前是大张旗鼓地做新品牌，我觉得现在是要轻轻地做新品牌。
你自己没数，没站稳还要去发展，这是损失最大的。
我觉得“慢慢做”的时代到了，就是这个时代。
八件事
前几天，我写了上半年我想做的八件事情。
首要的当然是减少库存、降低消耗，度过这次疫情，逐渐恢复生产。
未来开新店节奏要更稳健，选址一百选一、五十选一、十选一，效果肯定是不一样的。
这次疫情，对我们的组织形式也提出了一些问题：
很多事都可以通过远程办公来解决，那是不是一定都要在办公室呢？
怎么样通过这件事情让组织变革，怎么样去优化体系。
通过危机产生真正的机会，这种机会就是调整的机会。
怎么去培养一个体系，一个好的平台，吸纳更优秀的人才，这些都是我们现在组织要考虑的问题。
我们的愿景是“活 6 个 18 岁”。
第一个 18 岁是学校学习，第二个 18 岁是社会学习，我觉得成熟至少要 30 岁，然后再迎接第三个 18 岁的到来。
这次疫情给我了一个新的启示：
企业不是比谁大、谁小的问题，关键是要活得健康。
去年马云就提出来了，做一个好企业，做一个健康的企业。
这样去思考的时候，碰到一些挫折，碰到一些困难，心理会更有承受力。
心态会更好一点、更稳健一点。
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