非常高兴，您的品牌度过了最危险的时刻--完全没有收入的阶段，市场开始陆续进入到恢复及复苏的阶段。
从市场调研情况看，餐饮进入到恢复期的阶段已经出现“几家欢乐几家愁”，我相信后续会加速分层。
有现金、有运营体系、有自有供应链的品牌会加速发展，据我们了解，以肯德基为首的一批行业一线品牌已经融好现金，准备全速抢铺，甚至直接收购现金流已枯竭的品牌。
我们今天就此话题聊聊，能够渡过疫情的品牌该如何准备？现金能力和基础运营能力具备的餐饮企业，做哪些动作最有价值，甚至可能获得更长期的竞争优势。
食品安全为重要
从现在来看，即使疫情结束后，食品安全，消费区域的安全，在一段时间内，仍会是目前消费者对于所有餐饮企业最为关心的话题，口味已经放在其次了。首先，需要把所有基于食安的标准强化培训到每一个岗位上，我们先看看喜家德如何进行这项工作：
公司19大平台全部拿出让顾客放心的疫情对策，先提出顾客担心的问题，再拿出具体解决办法和落地步骤。食品安全是餐饮企业的基础，没有健康食安体系的餐饮品牌倒闭是迟早的事情，疫情会倒逼整个餐饮行业的食安管理上一个台阶。
抓紧时间完善运营执行体系
餐饮企业的运营体系应该分为四大模块：标准制定、培训与考核、督察和检视、评估与持续优化，通过完善自己的运营体系来获得持续发展的基础。
肯德基把内部营运标准区分为产品制作、收银、服务几大运营标准板块，内部标准化体系是所有品牌发展的基石，并且有了这个体系后才能够快速培养团队，在扩展过程中没有后顾之忧。
我记得七年前，老乡鸡的业绩在安徽已经超出了肯德基和麦当劳的总和，老乡鸡第一次准备走出安徽，跨区域发展时，就意识到外出扩张需要更加扎实的体系和团队，于是立马开始重新优化自身标准体系，快速储备人才梯队，在16、17年成功开拓出安徽外的市场。
抢店，是机会，但不能盲目
从市场恢复及消费者心理来看，三月中旬开始，除湖北区域外，其余省份会开始进入到复工阶段（不仅仅是政府、企业和个人都熬不住了）。
但消费者到店消费的信心远没有恢复，预计至少三个月才可能恢复到正常水平。
这三个月中间，原有的铺面会大量的出来，我们和一个生鲜供应商的交流中得知，春节前的餐厅客户，已经有超过35%的关门了，并表示已经活不下去，餐厅彻底停业，人员全部解散。我预估总计会有超过50%以上的门面会出现转让，甚至包括一些连锁门店。
当然，这种情况会直接传导到店铺的房东，他们也一定会出现焦虑的倾向，与其几个月空置，还不如降价出租，先落袋为安，我预判整体房租今年可能会出现下滑的趋势。
所以三月中下旬至五月中下旬之间，我预判是一个较好的抢店时期，据市场消息，几个细分品类第一的餐饮品牌，已经开始派出团队寻找店铺目标和可以收购的品牌目标。
当然，抢店的工作不能够盲目，很多品牌主，看见好位置，就兴奋，整晚整晚睡不着觉，认为这一开就是黄金万两，马上拿下。拿铺前要先想清楚这三点：
自身现金流是否充足
你需要保障现金流在拿铺后六个月内是有持续性的，如此你便需要持有最低六个月以上的现金流，你才有可能轻松应对未来六个月的不确定性和养铺的时间，目前最大的问题就是，消费者的信心什么时间才能够完全恢复？
这点上，行业一致的认为会需要最少三个月以上。目前疫情开始在全球蔓延，是否会有更长的信心恢复期，不得而知了。我认为，要有大胆的设想、但更要有保守的做法。对未来有信心的品牌，也最少需要准备好九个月以上的的现金流，再开始考虑第二条。
供应链与运营团队
目前时机下，稀缺的门店资源可能释放出来，但大家都清楚，供应链和运营团队是后续盈利的保障.供应链是产品的基础，是否能够在新的目标区域中安全快速配送到位，是需要考虑的第二个问题。
我曾接触的一个餐饮品牌，在湖南开了几十家，生意非常好，也在本地形成了品牌影响力，有个好友想在新疆喀什发展该品牌，手上有不错的门店资源，一开始我就告诉他，原则上不能如此操作，冷链为了喀什两三家门店，不仅有食安风险，甚至会把利润全部吃掉。
最终他们还是选择了开发喀什，不到一年，又关停了该市场。
运营体系和团队是持续发展的保障，你的运营支撑与合格店长是否准备好了？大家都清晰，门店经营的好坏，核心是店长。
前年，老乡鸡的小龙总告诉我说第二年要新增200家店，我问他，你准备好了200个店长？他笑着说，那是肯定的啊。这着实让我惊讶了，准备200个店长，这可不是容易的事情，这意味着他最少已经预备了300个合格店长了。当然，这是针对直营体系。
加盟体系，则需要考虑加盟商是否已经有基础。好位置，自己去拿下来后，马上交给加盟商；或者看好位置，通知加盟商来拿铺。前置条件是你有储备合格的“三有”加盟商：有资金、有品牌意识、有合格的店长人员。
对目标位置的评估
大量位置的出现，对于有现金储备想发展的品牌来说当然是好事，这里一定请注意，不能陷入单点问题，一定是基础规划先行，先有完整的开店规划和策略，具体的方法我们在后面再详细进行交流，这里我们沟通几个基础要素：
品牌是否有清晰明确的拓展区位思考-区域加密还是新区域拓展
用户画像是否清晰；拿铺的第一要素是有足够多的目标用户能够覆盖到；需要把铺面覆盖的消费半径画出来，并且去衡量消费者数量及竞品数量；
铺位的成本考量：目前很多有基础的品牌在快速拿铺，大家都知道，国内原来拿铺都需要转让费，现在基本都没有转让费，并且都是房东直租，整体成本上肯定是好了许多，但也需要核算成本空间。如果超出预计营业额15%的成本，我们不建议拿。麦当劳在全球的门店成本占营收的22%，必胜客中国门店租金及物业成本占营收的31%。这是强势品牌、强势位置的成本。
基于此，基于疫情带来的不确定性，我们认为租金及物业成本一起不能够超过15%。
加盟商赋能及信心挽回
为加盟商赋能-我们可以先来看看国内一些做得不错的品牌为加盟商在疫情期间做了哪些工作：百果园：
N多寿司：
餐饮零售化的尝试与验证 餐饮零售化的课题，从2017年提起，到现在有接近四年的时间，大量的餐饮人把这个话题当成个别品类，如火锅、如熟食他们的细分品类属性来看待，确实大量的餐饮品牌，零售化没有比较成功的普适性案例。一场超过以月为单位的疫情，让所有的餐饮企业如饥似渴的寻找零售化的可能。正恰逢春节，每个品牌都为春节消费囤积了大量的菜品，零售化的第一场是从卖菜开始的。这个时间段卖菜，纯属无路可走、无奈止损的策略。餐饮企业真正的零售化需要如何来思考与落地？堂食附带打包是餐饮零售化的1.0阶段：比如阿甘锅盔，你在店面吃过后，要小二打包十个带回公司给同事。把自己的热卖单品或者食材成为包装食品，产品化是2.0阶段：阿甘锅盔把自己的锅盔产品延伸到零食，把原有的各种锅盔变身成为包装食品，创始人张玉亲自上阵直播宣传，让所有的人员通过微信圈、通过线上商城销售，在门店没有办法复工的情况下，快速提升品牌的收入。眉州东坡把自己的东坡肉产品化就是典型的代表。
线上渠道的运营成为餐饮企业的新课题了，原来企业内基本不会储备如此的线上营销人才和团队。现在比较好的是市场服务已经细分，大家可以先找合作的服务商、同时培养自己的线上营销团队。 疫情即将结束，对于餐饮品牌来说，这不仅仅是复苏的一个开始，更应该是一个餐饮新旅途的起点，我们相信、不少超级品牌就从这里起步了。