「作者从04年开始为企业进行数字化落地及咨询，2012年以前主要是为中国烟草、中国移动、大型连锁服务，当时虽然还只是信息化落地的阶段，但和目前数字化在餐饮企业落地有非常多的类同的掉坑案例；12年以后聚集所有精力为连锁企业进行数字化服务，特别是在类肯德基、麦当劳、星巴克的中国餐饮品牌上，发现很多品牌在数字化进程上，不断重复掉坑。疫情开始到现在，行业中及其服务客户中又出现大量的失败案例，于是有了这篇数字化掉坑的分享；成功总是各有其道、失败总是如此相似；希望通过此篇文章给餐饮行业老板一些提醒、最大化的避免少掉坑。」
01
行业数字化自救
餐饮企业做为一个传统行业，从来没有想到会需要通过数字化来救自己。直到经此一“疫”，大部分餐饮业的经营者开始思考到底要何去何从？当前，数字化技术的快速发展，正在让服务变得更智能、更具预见性与规范性，其重要性正在越来越多的企业业务中得到提升，餐饮行业对于数字化转型的需求更加普遍。
微信支付和支付宝支付2014年开始发力在所有的线下实体门店中推广，这一年消费者开始不再使用现金，信用卡都绑定在各种移动支付工具里，这标志着消费场景中最重要的消费者被数字化了。
中国餐饮的数字化元年，始于2015年，餐饮行业借助移动支付的普及，外卖有了电子结算的基础，从而开始了狂奔的阶段。
此后、自助点餐、SAAS收银、小程序外卖、数据大屏、数据中台、直播卖货这些互联网的名词开始成为了时尚餐饮老板的口头禅。
但很有意思的是，我们纵观国内餐饮企业，只有极少的餐饮企业在数字化这件事情上有较大的成效，超过95%的品牌在数字化上投入和产出是完全不成正比的。
02
演讲极其精彩，实际方案无法落地
我们常常会看到很多的企业在落地数字化工具时选择数字化服务商，一般采取的方式是提出自己的需求，再进行投标和应标，投标过程主要以PPT演讲和案例为主。
最后中标的大部分是那些PPT做的好，演讲和应对能力强的方案 ，但在实际的落地中这样的方案有效性总体却不能够达到用户预期，那么这里的核心原因是什么？
我们可以把这种投标形式叫做“PPT方案”，就是指解决方案主要优势是在PPT演讲上，而不是在适合该企业的实际落地上。
餐饮连锁在最近二十年随着城镇化的国策快速推进，也随之高速成长起来，经历了草莽起步、发展瓶颈、精益优化、资本注入四个阶段。
针对行业不同的品类、不同的经营和管理模式、不同的阶段，不同的执行能力，同一套方案和工具在实际执行过程中会完全不同。
绝大多数的数字化服务商都是IT和互联网行业出身，认为技术是一切的基础，可以攻无不克，刚好，最近十年，互联网企业的快速崛起和造福神话，让很多的餐饮人也迷信技术可以改变一切。
其实品牌自己经营过程中的战略目标和实际情况才是选择技术工具的基础，技术手段只能帮助企业在现实情况下更加快速达成战略目标，技术手段不能够去帮助企业确定战略目标，它本质上是一个工具：
如果你用好了，就是一个快速提升效率的工具；没有用好，可能给你带来的是一场巨大的浪费，包括你的现金、时间和信心；
想要把工具用好需要真正懂得行业数字化运营的专家来指导，然后是认同和理解数据运营理念的组织和团队，确切来说，数字化转型也是运营模式的转型，不单单是找到一套工具，而是找到一个能够提供运营指导的综合服务团队，所以实现数字化转型的第一步绝对不是盲目行动。
03
对企业没有调研和理解
这里我举一个实际案例（因为涉及到品牌的隐私，我们这里称呼A公司；这个连锁餐饮品牌现已上市，在自己的品类中是绝对的王者。所属行业中的第二名和第三名加起来的市值，还只有他的75%左右）。
2011年，A公司已经完成了后端工厂的升级，全面上了ERP管理系统，已经有超过3000家门店的规模；创始团队意识到前端门店的数据，对于自身品牌未来的发展会有巨大价值，开始启动了门店端收银系统的普及，以便采集终端数据；
这个工作交给了营销部门，营销部门开始进行招标和选择，最后一家为商超及便利店行业做软件的老牌公司中标软件；另外两家硬件公司分别中标收银机和电子称：中标后，开始在一个省份进行部署，两年时间，竟然最终完成的系统落地门店数不到500家，并且门店加盟商和店员还对系统怨声载道；
究其原因在于，此服务商对A公司的品类和模式不了解，完全按照原来自己做超市和便利店的软件产品方案直接套搬在A公司上，A公司是类生鲜品类，门店小、SKU少、但门店数量多，发展快、从业人员的流动性大、整体从业人员的文化素质偏低。
另外整体系统由三个厂商一起合作（收银硬件厂商、电子称厂商、软件厂商），三家厂商没有进行深度磨合，并且由A公司向三家同时采购的，不是由软件厂商统筹。
使用过程中出现问题，无法判断是软件还是硬件问题，硬件和软件商之间还互相推诿、三个厂商都说是对方的问题；软件厂商更是在A公司的运营模式上也理解不到位，门店细节过程中的功能也不能够快速响应……
当时一出现问题，服务就跟不上；一旦发现使用过程中的问题，无法判断是软件还是硬件问题，硬件和软件商之间还互相推诿；服务商在A公司这个品类上也理解不到位，门店细节过程中的功能不能够快速响应……
最终导致项目失败，后面重新启动；
这是一个非常典型的案例，用户在选择服务商时，盲目相信是市场中有一定业绩的厂商，但这个厂商的产品和能力却不适合自己。现在时代变化太快，各企业的发展模式也是千差万别，千万不要盲目去把别人已经成功的经验和工具模式直接套用在自己的企业中。
迫于此，2014年，A公司再次启动新的一轮门店收银系统的招标，向全球征集服务商，综合前面三年的失败经验，他们决定进行POC测试，但前置条件是需要先实地场景测试，实地测试后再进行讲标和商务谈判。
这个POC测试总共为其进行了两个月的时间，第一个月是应标者来企业进行交流和沟通，并且门店收银系统需要和后端的ERP对接完，整个业务流程需要能够完整落地；第二个月是到品牌门店实际落地使用，让门店店长/店员、加盟商、营销部门、市场部门、分公司管理者、IT部门、总经办各个关联部门和负责人在实际过程中来进行考评；这是POC的得分，在此基础上，再进行整体方案的讲解及商务谈判，以三者的总分做为最终选择依据。这样下来，最终获得了一个当时最为适合的门店收银方案；
04
方案坑如何避免
首先是明确自己品牌战略规划服务的需求，公司的愿景、中长期的目标与短期目标需要清晰；没有长期目标，至少中短期目标需要清晰，就是1-3年的公司目标需要清晰；再就是自己已经开始有基础的管理方法和运营体系，工具是来提升你管理工作效率的，以此来指导自己对于数字化工具和系统的选择，从而找到一套在运营和理念与品牌自身发展及实际运营相契合的数字化厂商。
其次通过POC来选择适合自己的服务商，这样可以检验服务商是否能够理解自己的特征与痛点；尤其是一些大型企业的业务流程比较复杂，并非单一的功能性演示就能覆盖现实的业务需求，通过小范围的典型代表项目导入与实施，从真实业务的实践到战略意图的实现，来验证系统方案是否能满足用户的需求，从而作出更客观更准确的判断。今天的已经开始在普及的SAAS系统更加容易来解决POC实地场景验证的事宜；
最后，没有最好，只有最适合。有一个用户说得非常好，就像鞋子一样，只有我自己穿上去走一走，才知道是否适合我自己的脚。对于企业来说，数字化没有最好，只有最适合；在数字化落地之前，先是有基础的管理体系和团队，再去选择相对应的专业工具和系统，并且通过一段时间的磨合，去找到匹配的数字化工具，而不是一味地盲目迷信技术和工具以及别人家的成功方案，由此才能走出一条最适合自身发展的数字化转型之路。
