CIO的变迁史
在美国八十年代初期，人人都还没有电脑，而在八十年代末期，基本每位白领人士都有了自己的电脑了，在十年之内，信息化渗透到全部行业。
CIO一词最早出现在美国八十年代末，当时信息系统总经理比CIO的使用更普遍，专为企业提供信息系统管理的角色，而没有考虑到最终用户的概念。
直到大型机时代成为过去，CIO时代开启，CIO在信息系统管理上不再有个人局限，而是开始作为一个管理者参与整个流程的操作。因为企业信息对整个组织来说变得至关重要。
九十年代开始，CIO的需求变得更加普遍，但仍然是一个大杂烩的头衔，不过这也主要取决于企业组织的大小和类型。
在 90 年代初，电脑演变成生产工具；电脑及IT系统开始在中国的企业中应用，世纪之交，电脑全面进入人们的工作，娱乐和生活各个方面，和中国人发生了“亲密接触”。
从90年代后期开始，电脑维护员的岗位应运而生，主要职责就是维修电脑和调试网络，一般会设立在行政部门下面。
2000年开始，中国由工业社会向信息社会转型，IT建设和运维成为企业效率的加速器，IT系统运维工程师和IT部经理，成为保证IT系统整体运作顺畅的关键职能。
当全国信息经济成为重要行业，信息需要进行很好的管理，促使IT与业务融合，打造新的数字商业模式。。在这样的大背景下，CIO成为承上启下，推动企业创新发展的关键人物。
CIO(Chief Information Officer),首席信息官,亦可称之为信息主管、总监等,是企业中信息化建设“统筹”人，也是信息管理的执行者，对于一个真正的现代企业而言，CIO无疑是企业的灵魂所在。
CIO的真实价值
以往企业业务的发展，IT只是辅助，由于信息化长久在企业中担任配角，CIO这个岗位并不被企业管理所重视，一直被认为是维护和运营系统的后勤，在企业信息化管理中充当着“救火队员”角色。
随着信息化的发展和数字化转型的趋势，随着移动互联、大数据、云计算等技术创新，企业创新更多偏向IT创新，在如今的DT时代，作为企业的核心人才、紧缺人才，CIO的重要地位与作用更是体现无遗，企业不应把CIO仅当做运维的管理者，企业如果想在未来以数字化来驱动增长，一定要有一个懂得企业经营和管理的CIO，提前做好符合企业发展战略的信息化决策
CIO不再是一个提供后端服务的信息部门，而是能够积极参与企业战略决策的重要部门，在企业战略布局中前期提供数据基础建设方向，根据企业愿景及战略目标来制定信息化战略，CIO的重点不是从技术出发，是需要从经营的目标、结果、效率出发、去思考如何为品牌运营过程赋能；
例如某知名连锁品牌希望运用人工智能技术，来自动比对门店人员在门店实际操作的动作，先不说是否能够达成效果，光从成本上考虑，这是多大的一个投入，门店的实际操作会决定最终各项服务的结果，但在实际门店操作过程中是有无穷尽的方法的，品牌需要追求的是那个符合标准的结果即可；
网上有一个著名的故事，一家化妆品公司收到客户抱怨，说买来的洗面皂盒子里面是空的，于是这个化妆品公司花了几十万，研发了一台『X-光监视器』，去透视每一台出货的香皂盒，当然「漏装」的盒子都可被检查出来。
而同样的问题也发生在另一家小公司，他们的解决方法是买一台强力工业用电扇，放在输送机末端，去吹每个香皂盒，被吹走的便是没放香皂的空盒。
这个故事给我们企业的启发，就是从技术出发来解决问题，还是从结果出发来解决问题。
CIO同样需要站在经营的角度，从结果的角度进行项目定位，使企业的数字化建设帮助实现目标。
未来企业之间的竞争，很大程度上，取决于企业数字化能力的竞争、这个关键就在于CIO这个角色；美国很多企业的首席数字管相当于公司副总裁，直接对最高决策者负责。
对一家品牌而言，能比其他企业更加及时准确收集各种运营数据，对品牌海量数据进行及时、准确处理与分析，第一时间内提供给管理团队做为决策依据是企业能建立竞争优势的核心。
简单来说，CIO需要提炼出企业的数据资产，给到所有的经营岗位，帮助企业应对眼下纷繁复杂、瞬息万变的市场局面，快速做出符合市场变化的决策，带领公司实现数字化战略转型任务的角色，是现代化企业不可或缺的部分，在未来更是重要。
餐饮品牌如何选择CIO？
第一步：明确企业战略和目标
我们先需要清晰品牌为什么要上信息系统，为什么要进行数字化的推进。并且要把战略目标传递到所有的管理人员，认识到战略目标的重要性。战略目标确定后，短期的目标是什么？这里就需要确定的是：通过数字化来优化企业的具体工作，还是重新塑造自己的商业模式。
第二步：培养与挖掘 在确定战略目标的基础上，最佳方案是从团队内部来挖掘和挑选，看看有没有IT基础的运营管理者，愿意投身到信息化、数字化的发展中；退而求其次，再在市场上去寻找。
第三步：CIO画像 一定的IT基础即可:基础是对本公司战略方向、目前业务情况、内部组织架构、及和各部门负责人非常熟悉；第二是超级的学习能力：学习能力代表新的可能性、技术的快速更新。第三是出色的协调能力：协调能力代表能够在达成目标的前提下能够调动其余的兄弟业务部门。我们见过的一个工作业绩非常出色的CIO，他给自己定了一项固定工作：就是定期就请各业务部门老大喝酒，了解各部门业务同时让各部门老大理解信息化、数字化的价值。关于CIO画像，后续我会用专门的文章来讲。
第四步：以目标达成评估能力 以目标的实现为导向，短期目标任务的达成，可以检视CIO的实际落地能力。
第五步：授权和给与支持 如果得到充分授权，CIO的权力将变为压力和动力,主动去承担更多的工作,为企业排忧解难,创造业绩,这样才能得到更多的认可,也能赢得兄弟部门的支持。支持的核心在于团队的容错，不管是数字化优化还是数字化转型，都是一种探索，而且难免出现失败的情况，在探索的进程中更多的是需要给与其信心。