四年前，我们就开始有服务的品牌自己组建团队进行内部系统的开发，其中以营销系统、会员系统和营运管理、加盟商拓展系统为主；这两年，出现这种想法的品牌越来越多，不少品牌的创始人和CIO来咨询我，系统到底是自己组建团队开发还是找外部团队采购好？今天我们就这个话题聊聊。
三个月前，我们接触到一个品牌，有三千家门店左右，在业内比较有名气，可以排得上国内第一梯队的品牌了。和他们一交流，才知道他们有50多人的IT开发团队（吓我们一跳、国内一个普通的IT公司都不一定有这么大的开发团队、这一年的支出有多大，很容易核算出来），他们已经开发连锁运营的系统快两年了，但一直没有得到内部业务部门的认可，看到我们在行业中的客户案例和运营理解，找我们进行深度交流。
类似的现象在国内现在不是少数，我们已经遇到了近十个类似的品牌。就如年初，有一个知名的品牌（总部在华中地区）直接询问我，他们准备去杭州建一个IT研发中心，准备建设企业自己的中台系统，应该如何做？我问了他们几个问题，你为什么建中台？业务部门需要中台吗？为什么离开业务中心去杭州建团队？除了最后一个问题能够回答我是因为杭州招团队很容易，前面两个核心问题，说不清楚所以然。
*图片来源于网络
我们看到的行业中自建IT团队的情况，目前为止还没有遇到一个谈得上成功的案例，我们说的成功是能够自己高效开发出符合品牌现状和未来发展的业务系统的内部研发团队（就在一周前，某品牌把自己在上海投入了多年的数字化开发团队全部迁回总部，由原来的近百人快速缩减到近十人）。为什么会是这样的结局呢？
我在行业中最常听说的一句话就是：你们不就是个软件公司吗？搞几个软件毕业生按照我们现在的需求写点代码就可以了，多简单啊，我们也可以招人来做，最多半年就可以完成，以后就可以一劳永逸了。具备如此思想的连锁从业者还真不是少数。
软件公司真是就如此简单吗？如果如此简单的话，我想行业中软件公司的日子应该是非常难过的，因为服务的企业都可以自己做了，无需再去采购专业公司研发的系统了。但如此多的品牌都想要自研系统，也一定有他们自己的逻辑在内。
我们先来看看品牌们准备自研系统的考虑在哪几个方面，那这几个方面是否有更加精益的方式去解决。
1、首要的考虑是安全
：
企业可直接管理数据资产，不用转交给第三方来管理，更能保障数据资产的安全性；首先，能够开始思考自研的品牌，肯定到了一定规模，开始在行业中具备不小的势能和盈利能力；这时他就会考虑，我需要所有的业务数据都被我自己掌控，不能够使用SAAS系统，不能够第三方帮我维护。
观点
：实际这是一个误区，在全世界范围，企业内数据出现问题，九成以上的是内部员工作案所造成的，由于第三方服务企业造成的数据泄露少之又少。很简单一个道理，数据保密是第三方企业的生存根本，如果客户数据都被泄露了，这家服务企业还有可能在行业中活下去吗？多年前京东出现的客户信息对外销售、今年年初某知名IT公司的系统全面宕机，都是内部员工所为。
另外，在美国连微软、IBM、DELL这样的知名IT公司都采用大量的第三方系统来满足自己的业务发展，包括CRM系统都向外部采购。这和他们的法律环境及第三方服务商的成熟度有较大的关系，中国目前正在赶上去。
2、其次是对需求的理解
：
品牌总是认为，内部需求，自己人更容易理解。从业务需求、组织结构、实际流程到企业文化。外部的系统总是不容易符合连锁企业的实际需求；
观点：
需求的理解看似是品牌内部最容易清晰，可品牌忽视了一个情况，任何一个企业是在一个行业生态中，符合行业发展规律的品牌会要更加高效的发展，不符合行业规律的品牌，跟随行业的大势不断沉浮。系统不仅要符合自己的需求，更加要符合行业的客观规律，只有极少数的品牌CIO和系统产品团队会深度去研究行业的规律，因为这个和他的KPI无关。但想要系统能支撑企业长远的发展，一定要符合行业发展规律和底层的基础逻辑。
3、所有的代码都在自己手头，内部团队能够快速响应，持续优化能力强
：
知根知底的工作，如果业务或者管理模式发生变化，那么企业可以很好的应对这些变化。同时如果有优化或者新需求也可以快速响应和满足，不需要找什么开发商，不需要谈什么商务条件，自己卷起袖子干就可以了。
观点：
这个看上去是一个非常贴切的理由，确实实际过程中，在刚开始有如此的优势发挥出来。但这种优势是不可能持久的。因为内部团队的激励一定是与公司的业绩挂钩起来，不是与数字化系统的上线为激励依据的（系统一定会给业务带来价值，但他带来的价值体现是滞后的，是为未来的竞争提供基础优势的）。
实际的经营中，太多的业绩发展与数字化系统没有确定性的关系。更多与市场端的策略和方法、品牌自己的产品策略有关系。那势必内部研发团队的积极性是没有办法持续保持的。并且研发团队的工作量一定会在过度饱和和异常不饱和的两种状态下循环。因为数字化团队目前在国内基本都是服务部门，那数字化团队的成员非常难有成就感，能力稍微强一点，思路更加开阔些的，基本不会愿意在一家连锁企业内进行数字化开发工作的，因为他看不到自己的前途，基本上没有晋升的通道，最惨的是终身都处于背锅侠的状态中。
以上三点是大量品牌准备自研或者已经自研了的三个维度的思考。
我们再来看看自研系统存在的挑战。
首先是缺乏完整的数字化产品产研团队
：要做好数字化产品，有四个基础岗不可缺失：产品经理、研发经理、质量负责人、运维负责人。这四个岗位对于专业度要求比较高，特别产品经理和运维负责人是整个行业目前最为缺失的人才。我们再看看一个数字化系统完成后需要的岗位角色：项目负责人、产品负责人、研发负责人、测试人员、质量人员、架构师、运维工程师；每个岗位的要求是完全不同的，要达成良好的效率需要团队成员能够无缝的配合好。这些人员的招聘、管理到产生效益，对于传统企业来说就是第一个挑战，我们见过太多因为其中两三个岗位人员水平参差不齐而影响整个产品进度的情况发生。
第二是企业在投入上的挑战。
连锁企业，特别是餐饮连锁企业的人才平均薪酬，如果能够到10万一年，应该是非常高的，基本上是天花板了。但对于数字化系统、信息化系统的产品及开发人员，10万/年/人的成本基本上是最为基础的要求，优秀的产品经理和研发负责人，最少都要20万/年/人。这仅仅先核算人的投入，还有其余的配套投入、管理成本，及项目失败后的时间及机会成本。我们的定义是年度在整个数字化及信息化投入上高于千万级别的，才可能开始进行自研系统的思考。
第三是跟不上行业趋势的风险
，前面有说过，任何一个品牌一定是在一个大行业中生存和发展，势必要求系统开发的产品经理就深度了解自身企业和产品，了解所处的行业变化及趋势（这里包含行业趋势和技术趋势），不能够为了赶系统而上系统，就一线提出的需求来形成系统优化的全部要素，这样最后出来的数字化系统能够满足当下很短的时间，但很难满足品牌未来发展（不管是功能上还是架构上）。
