“这绝不是炒作，而是扎扎实实的做改善，为这一天我们提前准备了2个月！”
9月27日 ，全国门店总数超百家的Sevenbus集体暂停营业，做内部培训。该消息在业内快速传播，在一片点赞之外，也有质疑炒作、噱头之声。
面对这些声音，创始人甘天天首次面向媒体发声，道出从筹备到执行的整个过程。
01PART ——提前2个月准备 仅出品标准就更新13份
关于Sevenbus集体闭店的事件，在这之前已有报道， 详情可搜索文章《Sevenbus全部门店暂停营业 为哪般？》进行了解。
虽然闭店内训仅一天时间，但Sevenbus却为此准备了2个多月的时间。据甘天天讲述，在这2个月中，他们对企业文化、顾客服务理念+服务模型、伙伴归属感、出品标准这四大模块的SOP进行整理更新，仅是出品标准就更新了13份。
为何要如此大费周章？他从5个维度进行解读。
01 | 触动团队来做升级的原因
现在茶饮的势能在弱化，大家为了去做一些噱头，不停的叠加各种小料、水果、冰淇淋，甚至在比较水果使用量的多少，茶的成分越来越少，甚至还有“去茶版”，其实回归本源是茶和奶的结合，其他的东西都只是辅助。
所以我们在思考，我们这个品牌要做什么？我们这个行业在做什么？我们这样做下去，没有人去坚持茶的本源，可能最终这个行业会消失。
之前加奶盖或各种小料的奶茶，饱腹感太强，喝完不舒服，但今年整体产品都趋向清爽的变化，想产品做一次清零，再慢慢根据消费者反馈来做加法，沉淀能够持续复购的品种。在经典持续的产品上做投入。
02 | 为何选择集体闭店
而非门店轮流培训的方式
产品更新很多，如果店员一直在工作的状态中或营业之余的时间来培训和学习，会造成昨天还在做上一版产品，今天就做新产品，将增加出品不稳定，消费者的体验不好的机率。
集体闭店，也可以借这个时间做更深度的企业文化培训。这种文化的引导也将与员工自我价值实现相挂钩。
03 | 品牌升级与员工自我价值实现如何挂钩
咖啡店环境很舒服，员工很自信，而且有咖啡师的职称，咖啡店器皿和设备会研究的如何更高级，体现对生活的一种态度。
但是奶茶行业的伙伴像流水线工人，可能一整天都在切水果，或者煮茶，并没有因为这杯奶茶能让顾客感受到美好的生活状态。
现在也有调茶师的称号，但不是取名就可以的，我们需要要把感觉做出来，让员工可以一个人做完一整杯饮品，希望能更有真正“调茶”的感受和成就。学会分辨好茶，如何去融合一杯好的奶茶。让员工在感受茶文化的同时获得成就感。
04 | 产品升级后的表现
Sevenbus全新的奶茶工艺，更多在萃茶工艺上的研发，去茶桶化，使用更加先进的技术和设备，去实现让奶茶可以像咖啡一样现场萃取，让价值回归茶底本身，去跟奶结合，做一杯好茶。
其实咖啡也经历了摩卡、卡布奇洛等甜品化，但现在消费者还是更愿意去品尝一杯简单的美式，他们更在意的是冲泡工艺、咖啡豆风味。
我们现在在去加各种小料、水果的过程中，这些东西在短时间内是OK的，但是长期来看，消费者过度掉后，整个行业会走下坡路，而且会丢失中国的茶文化。
水果类的饮料是有周期性的，各种水果主题的更换过程中消费者也在流失，茶饮行业也没有稳定性，这也是因为互联网和新媒体的发达，促使茶饮行业存在大的泡沫。
茶饮的创新不应该是一次又一次的叠加，应该要做茶的工艺和文化，在一杯茶里放车厘子或者一只梦龙，这只是叠加带来的价值，但茶本身的价值是没有变化的。
咖啡行业之所以能出现很好的很贵的咖啡，因为它像酒一样，它的价值不在于在酒里加了很多东西，而是把酒的酿造工艺和原材料去做提升，而我们现在走偏了。我们应该去复刻经典和可以流传的东西。
05 | 后续的升级动作
陆续在产品上做优化。店铺的装修和吧台的动线调整会让员工上班觉得很舒服，更像咖啡店一样极致简单，让员工融入茶饮文化，将工作变为热爱。
以上是Sevenbus此次内训的触发原因、筹备及目标期望，但如何在一天内完成全国各门店的执行落地以及后续效果跟踪，甘天天也做出了回应。
02PART ——
大规模内训如何落地执行：线上运营软件与专项巡检组配合
在Sevenbus公众号发布的闭店通知一文中，我们发现一个细节，当天暂停营业的店面中不包括合肥、汕头门店。
两个店面均为其区域首店，在此前已按照升级标准进行培训、装修。我们大可将这两个店面看作是Sevenbus在完成大量SOP更新后开出的实验店，这两家店面承担着检验SOP实用性、消费者与顾客反馈的功能。
在建立模型与收到反馈后，Sevenbus确认升级版本的可行性后，才开始了这一次大规模的集体停业内训。
在执行上，其团队依靠线上、线下两个渠道做目标把控。
在线上，Sevenbus通过“慧运营”实现门店数字化运营管理。
闭店前，100多家门店及所有店员通过“慧运营”接收到新的出品标准、品牌升级等相关内容，这个动作提升了闭店当天的学习效率，为进度掌控提供保障。
9月27日当天，总部和门店一起静下心来，门店按照新的操作标准制作产品，并同步完成门店深度清洁，最后接受总部的鉴定考核。
上图是此次Sevenbus“闭店内修”期间使用慧运营数字化系统最主要的一个模块——组织协同功能。
在内训前一天，所有门店将同步收到公司制定的检查任务，门店将根据任务做执行，完成后拍摄图片并上传。
总部或区域经理在收到执行效果图后，进行回复及评价。若有不达标操作，门店需重新操作后再拍照上传。
为避免门店使用其他门店的操作达标图进行上传，慧运营在系统中特意设定仅限拍摄传图功能，不能从手机图库中调取，相比微信或QQ群等沟通工具，将有效防止门店员工“作弊”。
门店数字化管理是Sevenbus在一天内高效完成培训、检查的第一步。
为了更为深度的检验其持续性，该品牌组织了46人的专项组进行突击巡检，整合本次升级需要重点关注的项目在慧运营中建立专门的巡检任务，去到门店查漏补缺，帮助店员将每一项升级项目进行优化。总部也能在巡检完成后及时收到报告，整理出本次升级的落地情况并及时进行调整。
线上与线上的高度配合，最终才形成了从告知——宣讲——执行——考核——优化的运营闭环。
在采访中，甘天天多次提到咖啡。
而在业界，全球咖啡连锁星巴克分别在2008年、2018年做出与Sevenbus一样歇业培训的壮举。两次歇业分别涉及全美国7100家与8000家门店，2008年歇业是为咖啡制作与知识培训，而2018年则是让17.5万员工接受“反种族歧视”的相关培训，事关产品与企业文化内核。
甘天天的采访自述中，我们不难看出他对品牌自身与行业现状的反思，这种思考已不再仅是停留于利润、运营的浅层，而关乎于消费体验、企业价值输出、员工自我实现。这与咖啡翘楚星巴克何其相似。
从2015年新茶饮注重原叶茶的应用，萃茶技术的升级，到当下注重形式化的堆叠，虽然成长飞速，但却在偏离不少老板开店、创品牌的初心。慢下脚步，甚至停下来修正问题需要的是勇气与决心，Sevenbus已经迈出了第一步。
而后续，他们将继续为员工价值的自我实现，产品的持续流传而努力，对于Sevenbus升级后的效果，我们期待！
也对那些自我革新的连锁饮品品牌们，表示致敬！