上周我们聊到在模式形成期的阶段，核心目标是通过能够吸引消费者的产品来产生更大的势能和复购。所以在这个阶段，创始人最核心的精力就是把原有的好产品打磨到极致，最好能够在消费者这里形成超强的记忆力。能够做到这点后，其余数据相对来说都可以忽略。
可以说最重要的数据就是复购数据和单品的日销售排行。其余更多的动作就是观察消费者的反映及评价，深度和目标消费者进行交流，了解他们的深层次需求。
模式形成期一般有三五家门店的数据即可，当然有七八家最好。如果这时几家门店核算下来，月度都是可以盈利的，就可以开始考虑进入到下一个阶段了。在这之前需要深度分析以下几个数据，为后续连锁推进打下基础。
对门店月度数据分析的核心是要看门店是否盈利，只要门店能够有盈余，重点关注门店人员配置是否合理，先不要关注太多其它的。
特别是经常出现人员配置过紧的情况，因为很多创始人刚创业时，都是一个人当两个人用。前一两家门店都可以这样，但第三家门店开始就需要特别注意人员配置的问题；门店盈利一定是扣除了人员工资的盈利，不是除去人员薪资后核算的盈利，这点上是比较多的创始团队开始时没有注意的。
在门店盈利的情况下，再看订单数和复购数，特别是产品销售排行和消费者复购率及复购产品。对于轻餐品牌而言，在刚开始创业时一定是有一两个特别有记忆点的产品，是复购和好评远超出其余产品的。上周我们已经详细沟通过这个点，不再赘述。
关注这个数据背后，就是和消费者的深度交流，了解他们喜欢产品的原因，了解他们关注的重点。
口味特点与价格区间两个方面都是需要关注的，因为有时候价格会影响对于口味的关注程度。但我一般不建议一开始就在价格上竞争，一开始一定是在口味上做到极致，等你有成本优势后再考虑价格上的策略。
记住餐饮行业的最底层逻辑：好吃不贵。能够把这四个字做好，就能够赚大流量。能够把“好吃”做好，至少可以好好的存活下来。
03供应链成本与空间可能
模式形成期是探索阶段，不可能在供应链上有太大的优势，但需要进行深度思考和分析：未来规模大后，在保证门店利润同时，供应链端是否还有空间。
我曾经服务过一个熟食品牌，为了保证门店端的低价策略，一开始门店端到总部供应链端的总利润不超过25%；加盟放开后，只能够把利润全部给门店端，总部核心原料都是大宗商品，议价空间非常有限，又还达不到期货运作的能力。最终超过百店规模，总部还没有利润。只能够依靠自有的几家有优势的老门店利润存活，这就是在最开始没有设计好供应链端盈利空间的原因。
这时我们需要详细分析门店端的利润空间。一般来说，“餐”、“饮”、零售三者的毛利空间是有差异的。“饮”需要提供的毛利空间最大，“餐”次之，零售品类最低。
其中“饮”对门店的形象和服务要求更高，附加值要高。零售品类因为无需人工制作环节，对人员配置要求相对低，流通效率也高很多，所以毛利空间相对会低。
我们需要根据自己门店特征，在保障门店的盈利空间的基础上，能够预设出总部的供应链利润空间，一般来说，最低需要有20个点以上的毛利空间。当然在目前这个时间点比较难，但通过规模采购，直接产地采购等方式是能够看到清晰的供应链毛利空间。
如果常规物料没有毛利空间，例如鸡、副食这样的大宗物料整体市场毛利空间就很小，不一定能够覆盖品牌的库存与物流成本。那就需要在调味料或者关键底料上能够有空间，只对调味料或关键底料及工艺方法进行控制。这也是很多国内很多麻辣烫连锁品牌的供应链策略。
针对轻餐行业，模式形成期需要几家门店来探索，关注产品，关注目标消费者喜欢的产品就是创始人最核心工作；产品是基础，这个基础做好了，再来关注数据，上面的三个方面数据都清晰了，我们就可以开始进入到下一个阶段了。