前面几周我们聊到了国际领先的特许连锁品牌在巡店上的思考，这两周我们聊聊基于国内连锁的实际情况，如何开展自己的的巡店工作。
国内绝大多数的餐饮特许连锁品牌与国际领先品牌不管是在整体运营思路上，还是品牌打法及门店基础运营上都是有较大差异的。主要是因为国内餐饮特许连锁的发展在前面十多年都是野蛮成长，没有章法，并且市场中有不少的招商公司把整个市场风气给带坏了。不过现在数字化的能力快速普及，可以加速特许连锁模式健康度的提升。
我前面提到，餐饮特许连锁的“三驾马车”是指产品、品牌和运营。在产品及品牌两个维度，说实话国内品牌开始超越国际品牌了。
产品侧有三大原因，一是国内在餐饮产品的研发上有独特优势；二是国内在餐饮中央厨房及预制菜生态的趋于完善；三是国内的物流及冷链配送都非常发达了，甚至出现过剩的现象。
在品牌侧，通过打开国门的四十年深度学习；近三十年来国力兴起带来的文化自信及移动互联网深入后形成的独特优势……让品牌的玩法大有超过国际品牌的势头。
现在国内餐饮特许连锁和国际餐饮特许连锁的最大差异在于运营侧——运营能力不仅是高复购的关键要素，更能够帮助品牌在大流量来临时能够正常履约。营销带来的流量不会支撑不了，也不会因为大量顾客集中来到门店导致出品不行而引起客户的投诉。
餐饮的特许连锁门店运营实际上是有完整的理念和逻辑的，基础是构建标准化运营的闭环：从标准建立、标准训练、标准执行稽核、最终经营成果与标准的关联分析，并对标准进行持续优化。
说实话，这个在国际品牌中是基础要素，并且严格执行到位。从训练开始就高要求，执行过程中更是严格监督。比如，在洗手一个环节中，领先品牌会对在过程中洗手的规范作为重点去进行要求，并且检查过程中也是如此。因为现制食品中，手部卫生直接关系到食安。就这一点，目前国内大多数的品牌没有做到。
比如两天前我在一个近百店规模的区域餐饮品牌就餐，特别去明厨旁观察了五分钟，有一个产品是需要从冰箱中拆包装后放入到蒸笼中，厨师拆完包装，直接往垃圾袋中放，发现垃圾袋已经比较满，直接就用双手在垃圾袋最上面的压下去，最重要的是完全不洗手，直接就去接触蒸笼和食品。我正好已经用完餐了，不然我就不会在这家吃了。这样的现象在行业中还比比皆是，这些细节就是运营能力的体现，这个动作在餐厅应该是“红线问题”，是绝对不允许出现的。
巡店的基础目标是检查品牌标准的执行是否到位，这些直接影响顾客的满意度。这里的前置条件是所有标准的完整性及所有人员的训练考核是否完成，这是基础，这个基础没有，巡店这个方面的目标就是虚设。所以我们巡店之前需要先看看对应门店所有人员的训练考核是否通过，如果没有通过的，先需要让人员完成训练与考核。
国内目前还有一种现象，就是巡店的主要动作是进行罚款，这是一种非常需要反思的现象。注意必须有两个前置要点：一是标准是否下发及符合门店实际状况；二是所有人员是否完成上岗训练与考核。
第一点实际在国内蛮多的，有些门店运营SOP公司内部已经确定了，但没有全面通知到所有的门店，到门店检查时，门店说这个标准我们都不清楚啊，也没有要去训练啊，这是一类；另一种就是标准SOP制定了，也下发了，但是操作步骤与形式基本不符合门店的实际情况，比如某些产品制作过程中工序比较多，有前后顺序之分，但不同产品这个顺序不同，在门店订单稍微多一点的场景下，操作岗位为了满足履约，只考虑快速了，没有办法在制作顺序上完整执行。这就需要我们的研发团队到门店进行实地测试后（并且是不同类型门店都需要测试到位），调整到符合门店的实际操作后再发布SOP。
所以，巡店是我们的运营体系中重要的一个环节，但是要有前置条件的，这个前置条件是适合门店执行的SOP和已经得到完整训练与考核的门店伙伴。有了这两个基础，巡店才能够开展，不然，巡店动作可能带来最大的是门店伙伴与品牌总部之间的对立。
注意，这是在门店盈利已经相对稳定的特许连锁是按照此逻辑，当你还是一个在探索过程中的品牌，门店的模型都还没有完全成立，就不需要花太多时间在这里。只需把所有时间花在如何可以让门店稳定盈利的动作上。当然，这个时候你的门店数量肯定也不会太多的，那你可以通过盈利的门店先推导出自己品牌的门店运营SOP再开始进一步的拓展。
本周我们聊了巡店的基础目标，下周我们再来聊巡店的更多维度的目标。