“闭店”、“餐饮收尸人” 成为今年整个餐饮特许连锁的热点词。
从窄门上的数据看：全国快餐净增长为-51445，茶饮净增长为-17682。茶饮行业的门店数是最近十年来的第一次负增长。
行业整体的气氛很不好，对于明年甚至后续几年的情况，大家都不明朗。
近十二年，我一直在行业中观察并服务各个规模的品牌，对绝大部分品牌的数据也比较了解，目前的情况来看，我提出一个观点：
不要犹豫，马上开始闭店，让品牌更稳定的成长。
我们先来看看目前行业中的实际情况：
不超过20%的门店处于盈利中，但净利润也只在营收的3%-10%之间；
50%的门店处于盈亏平衡中，整体现金流还没有为负，正好持平或者略微盈余能够发出员工工资；
30%的门店处于略微亏损中，因为前期房租已经缴纳了半年或者一年，当期的现金流还没有完全为负，所以这个30%的门店还没有闭店。到下一个需要缴纳房租的时间点，如果还是不能够盈利，闭店是一定的了。
从整个经济及行业发展来看，经济开始进入到收入下行和消费压缩的周期中，这时任何行业的毛利都会出现快速的下滑。
比如我们餐饮行业，前些年经济形势好的时候，营收15%净利润很正常，最高30%的净利润也出现过。现在这种经济形势下，能够有5%的净利润会成为常态。
这种净利润不仅仅需要保证良好的产品品质和食安品控，还需要管理成本的摊销，对于整个行业来说就是进入到拼组织能力的周期了。
组织能力的表现主要在如下方面：门店质量、门店模型迭代速度、品牌的管理效率这些层面。
在组织能力的表现上，我一直比较推荐大家去学习古茗、老乡鸡、麻爪爪这些品牌。
聊到组织能力，为什么需要我们总部来闭店？这不是扯了吗？不着急，我们一点点来。
两个月前，我去一个品牌调研，创始人就问我，目前这个形势下，他们最重要的动作应该是什么？
这个品牌正好有近千家门店，其中30%在创始区域中，并且势能非常不错，在同品类中是区域中的TOP 1，其余70%的门店都在外省，最远的有千公里之外。
我去过他外区的几个门店，没有想到一个我体验特别不好的门店还是直营店，我一直以为是个加盟店，再一询问，我体验不好的那个门店区域现在整体业绩非常差。什么原因呢？
品牌开始创立的时候，在创始区域非常扎实，门店的密集程度也非常高，通过门店的发展也培养出来了一批店长。
前几年，市场风向非常好，所以外区加盟商也特别踊跃，于是开放了外区加盟门店出去，但品牌、供应链、运营能力都没有跟上去，外区的门店主要靠加盟商自己的能力。
同样因为距离太远，导致品牌总部的管理成本太高、管理团队跟不上，自然门店的体验就和创始区域的差距比较大。
出现我到外区门店直营店的体验都不行的状况，实际就是外区的直营管理都出现了到不了位的现状。
所以，我给出当务之急的建议是，先把支持不到和管理不到的区域门店闭店，或者去和区域内的优势品牌深度沟通一下，把这些门店主动翻牌给区域内的优势品牌，为什么呢？
后者是对加盟商最为负责的一种方式，完全闭店了，这个加盟商的投资基本就损失了。
如果能够加入到区域内的优势品牌，最简单可能就是做个门头，做些软装就可以。
最差也就是稍微投入点布局修改和动线改动的成本就可以开始新的生意，总比闭店全部损失好很多。
这对加盟商来说，对于整个行业的健康度来说都是最佳的一种选择。各位读者，你们怎么看我的意见和观点。
为什么需要闭店？把支持不到的门店关闭，实际上是增加品牌的势能和利润。
当下支持不到的门店和加盟商，目前形势下，他们一定是非常难受的，甚至是亏损的。
那势必会要牵涉品牌的精力和资源，营业额最差的加盟商给你电话，你总不能够不接吧。
反而这些门店闭掉后，把品牌的精力和资源投入到能够支撑到位的区域、门店和加盟商上面，让这些门店的收益稳定甚至提升上去，品牌自己的管理成本会快速的下降，品牌的无谓消耗也会减低，从而让品牌的盈利能力增强，这样才可以踏实去提升自己的组织能力。
为什么要现在跟大家聊闭店，我们回到健康的特许连锁餐饮品牌的发展路径来看：餐饮特许连锁品牌看上去是一件事情，但我们分析下来实际是四件事情:餐饮一件事、品牌一件事、连锁一件事、特许一件事。
餐饮是基于安全之上做好吃的事情，品牌是基于消费者信任之上如何与消费者更多互动的事情，连锁是以优秀的门店模型为标准的高效率开店事情，特许实际是如何筛选加盟商和与加盟商共同发展品牌和门店事情。
行业内有两种做法：一种是做一家餐饮门店，就开始开放加盟，因为吃到了市场红利，以为自己是个品牌，有了些钱，再开始做连锁该干的事情。目前国内比较多的连锁牌子都是这个路径成长起来的，所以需要补课的地方会比较多。
另外一种是先做好几家餐饮门店，自己又非常热爱，发现单店模型也不错，就开始做品牌该做的事情，发展不错，再开始发展连锁，自己的直营做得非常不错了，组织能力也上来了，就开始做特许。
行业头部不少品牌都是通过这样的路径来发展的。比如老乡鸡、喜茶、海底捞、绝味都是如此的发展路径。
你是哪一种？欢迎各位留言。