到2023年年底，海底捞的营收重新回归到快速增长的轨道上，相比2022年提升了30%，净利润达到了历史新高44.99亿元。
很多人又和我说，海底捞是直营，我们是做特许加盟的，比不了，门店的亏损很多时候由加盟商承担，对我们品牌影响不大的。
在这种聊天场合下，我通常会选择尽快离开，能多快就多快。因为对于一个经营特许品牌的人来说，如果对门店和加盟商都没有责任感，缺乏敬畏之心，继续交流下去也只是浪费时间。
做特许加盟也好，做直营也好，实际上都只是我们品牌价值实现的不同路径，两者目标是一样的--如何让品牌能够长远的持续发展下去。（做特许实际上承担的责任更大，因为每一个加盟商背后可能就是一个家庭的资产，这个门店的亏损，可能会影响到加盟商的生活状况，不仅仅是品牌总部的收入）
有了这个目标，我们各位创始人才能够有持续赚钱的基础，品牌做好才真正可以传承。闭店的话题，谁都不愿意聊，但这不仅仅是对品牌负责任的思考，更是对加盟商负责任的思考。在现在如此激烈竞争的市场环境下，品牌势能弱的区域门店、运营管理支持不到的门店，怎么有可能持续盈利呢？尽管这些门店目前可能还能够给总部带来一些物料采购的收入和利润。但从门店所属区域的消费者的心中，可能已经是一个糟糕的品牌形象了。与其拖延，不如像海底捞的“啄木鸟”计划一样，快刀斩乱麻，把品牌运营管理投入到有可能性的门店和加盟商身上，快速提升品牌运营效率，更好支撑前端门店。
哪一些门店需要主动闭店呢？
主要有如下两种大的类型：
三年前我们服务的一个小吃品牌，他们有大概15家门店都是在离品牌总部超过一千公里以上的外区，并且不在同一个省。
首先，这些门店的物流成本一般都会比门店聚集区域的物流成本高不少，少则三五个点，多的话可能会有十个点。
其次，总部基本上是一年都到不了一次这些门店，主要原因还是和总部距离太远，总部的运营伙伴去一次门店的成本非常高。常常是正好在附近的城市学习或者探访其余品牌顺带去看下这个门店，导致这些加盟商基本不太了解总部准备干什么和如何干。
能够活下去的原因只有两个，一是因为门店位置不错、租金成本也还不错，二是周边的竞争比较弱。
基于以上情况，这类型门店未来只有两种情况发生，一是自己经营得不错，马上翻牌做一个品牌（因为基本得不到总部的任何支持和帮助，自己经营能力又不错，就以自己门店做模型开店），这在市场中有太多案例了；
二是自己经营很糟糕，算了、关店散伙。这些加盟商一定会对外说是品牌的问题，甚至在网络上直接发声，这对品牌产生直接的影响。这种闭店一定会影响品牌在这个区域消费者心目中的认知，未来如果要进入到这个市场就需要更大的投入才有可能性。
我当时就直接建议创始人，这些门店到期后就不要再和他们续约了，就让他们自己干即可。对双方都是一个负责任的做法。
在这个之上还有另外一种情况，在一个省有十家八家门店，散落在不同的城市，最重要是品牌没有在这个省份的市场开拓规划。
其实，这样区域中的门店加盟商实际比前面的门店加盟商还痛苦，前面的门店基本上对总部已经不抱有任何希望了、彻底死心；但这些门店一般对总部还抱有一些期望，比如品牌是不是会来我们这个省做市场开发呢，是不是会在品宣上、营销上、运营管理上做些动作。实际上品牌又不会去这个区域开发市场。
2、常年运营管理执行不到位并且客户差评及投诉高的门店，加盟商严重不配合品牌各项重要工作执行的门店。有一类门店，虽然门店基础运营执行不到位，但还能够活下来赚钱，核心是因为门店位置不错、人流很大。
这类型门店一般在线上的消费者差评数是远高于品牌整体的平均值的，并且总部要求改善，但门店就是拖，拒不整改，导致消费者差评和投诉越来越多，远远高于其余门店。
另一种常见类型就是加盟商认为自己很牛，总是认为总部事太多，品牌所做的每一件事情都可以挑出刺来，大部分事情都不配合。对于营销活动、周年庆动作、上新全流程、食安训练、线上履约等要求围绕门店经营提升和品牌势能方面的动作，他要不就是找理由不做，要不就是拖延滞后，要不就是自己瞎搞一套。
甚至连广告灯箱内的灯管坏了，也不愿意换。这两类型的门店加盟商，基本上可以定位为与品牌价值观不相符、能力不匹配的加盟商。
基于以上这两大类型的门店和加盟商，我个人建议这些都是属于要主动闭店或者到期不再续签的门店。把品牌的资源和精力腾挪出来到有价值的区域、门店及加盟商身上。
这样做了后，品牌总部的管理难度会明显降下来，总体利润一定会更加健康。
在你的品牌中有这些特征的门店和加盟商吗？