寿司，作为一个日本的标志性食品，其实它缘于中国，早在公元200年后的后汉时期，中国中原地区就已经开始流行一种以盐，醋，米饭以及鱼排制作的寿司食品。公元700年，水稻的种植技术和寿司由经商到中国的日本商人引进日本，在日本渐渐发展成了精致的高档美食。
多年前，还作为一名五星级酒店做寿司台操作师傅的董玉友不断地思考，明明中国才是寿司的起源地，为什么中国不能有自己的品牌寿司呢？为什么中国不能把寿司发扬光大呢？于是，他开启了自己的创业旅途。
从6平米路边摊到2000家连锁店，N多寿司的创业神话是如何构造的？立志“让寿司回归中国”，把中国的寿司事业发展到世界的董玉友给我们带来如下分享。
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产品从100到40种，要舍得砍！
N多的产品设计逻辑里已经把生鱼这一品类去掉了，不出售任何生鱼类产品。在公司高速发展阶段，我们需要连锁复制的效率，而效率要仰仗对产品质量最基本的把控。
N多的单店面积都在20平方米左右，没法提供一个理想的冷库存储空间。而生鲜品类的寿司对于食材的新鲜程度是非常苛刻的，这会对我们从采购、运输、配送、仓储提出非常高的要求，如果全国2000家门店都出售生鱼类寿司，那在管理上无疑是一场灾难。这也是为什么N多在菜单上的品类始终没有超过40种的原因。
其次，N多的菜单一直处于动态平衡。创业初期，我们菜单上最多高达100种品类，经过摸索和适应，我们认为菜单的调整遵循三点：
1，长期滞销，影响售卖的，砍掉；
2，影响到生产标准化的，砍掉；
3，保质期过短的，比如生鱼类产品，也要砍掉。
这些年我们一直在做的另外一件事是，每季度更新一次产品，每次至少更新5款。有些产品我们并不是永久性下架，我们会根据不同的时节、地区做一些调整，反复试菜，最终确定是否保留。
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和加盟商共同进退
对于部分单店加盟商的管理是一个永恒话题，因为不管怎么去筛选，总会有一些不太适合的人成为加盟商。
我们成立了N多商学院，提供每季度一次的加盟商培训。我们鼓励加盟商之间相互学习。这件事必须由总部出面引导，不然加盟商之间会产生隔阂，他们的竞争有可能导致我们的管理失控。所以引导很重要。
我们给予加盟商的权限还是比较大的，营业时间由自己分配，总部也不参与利润分成。但是加盟商每做一个经营决定，他所有的意见是需要总部和其它优秀加盟商代表审核通过的。通过的想法都能得到支持，总部甚至会在全国统一去执行，并给他一定的物质奖励。之外，菜品创新、营销方案、优惠活动、门店升级，加盟商可以向总部提出建议，我们也有相应的奖励。
我们对加盟店和直营店一视同仁，但是两者的分工是不同的。直营店负责战略上的布局、品牌测试、风险测试。加盟店就像我上面说的，需要帮助更多人创业成功。加盟商只有赚到了钱才会有动力维护并推广好品牌。而一些高租金、高用人成本的地方我们用直营店优先测试，一个店的亏损换来的未知的经验教训，并且推广给所有店是非常有价值的。
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把代理商当伙伴
2014年之后N多开始尝试推行省级代理制度。省级代理的选择和企业做管理一样：不要空降的代理商， 我们所有的代理商基本上都是从加盟店店主起步，然后逐步成长为代理商。所以说现在要是有人和我说想做代理，我一般都让他先开一家店。
为了什么？互相考察。我们对他做一个了解，他也对我们做一个了解。当大家互相认同也有配合默契后，他可以做一个小范围区域的代理。以此类推，如果这个代理商真的很优秀，那我们愿意看到他成长为省级代理。我们把加盟商成长和员工成长看作是一样的概念。
更重要的是一个称谓上的变化，N多更习惯把加盟商、代理商称为合作伙伴，而不是从属关系。在利益分配方面，我们会让代理商赚取更多的利润。比如说加盟费这一项，代理商可以抽走85%，总部只拿15%。在发展速度上，我们一般不要求代理商的速度，我们要求的是质量和管控：代理商必须要达到我们规定的开店存活率85%以上的规定。
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谈未来趋势
随着餐饮行业的发展与进步，未来小品类、单品、轻餐饮一定是餐饮业红海中的蓝海。小品类大市场。但选择很重要。一、寻找小品类，但市场潜力必须大，要选择具有一定的地域文化特色和消费基础的品类；二、选择自己感兴趣的品类。每个品类都可以成功，但是最好要选择自己感兴趣和擅长的，做精做专，别轻易放弃。
另外，消费者一直在成长，可能发展到一定程度他们的阶层会上升到白领、身份会转换为妈妈。这时对一些有经济基础的人而言，N多在档次和口味上已经不能满足他们了。他们对于品质和审美的需求在上升，对价格的敏感程度在下降。所以我们从前两年开始就已经在有意识的布局一些中高端的寿司品牌，比如说龙田寿司。至于在产品设计和经营理念上我们遵循同样的本质，就是站在消费者的角度来考虑。我们希望能在寿司这个行业尽可能多的去占领各个消费水平的用户。
来源 |《中国连锁》
