餐饮这个大行业里，谈到规模，很多人能 数出不少大的连锁品牌；谈到匠心，也能记住很多独立小店。
但在这中间，总有些不甘于“岁月静好”的老板，想做品牌，把1家店开到3家、5家、10家。他们是餐饮老板中的“奋斗者”。
苏涌是其中一位。 他和几个合伙人，做出了自己的品牌形象、运营体系，在三线小城一口气开了7家店，成了当地第一个连锁咖啡品牌。
他的故事，也许对最广大的“餐饮奋斗者”都有借鉴意义。
2009年，苏涌辞掉干了一年的星巴克工作，开始自己创业。作为潮州人，他骨子里带着南方人要做生意的基因。
一开始，他开了家冰淇淋店。半年之后，亏损，转让。
2010年，他瞄上了咖啡行业。彼时在潮州，这个市场属于基本空白，还没有一家专门的咖啡店出现。
苏涌决定试试，就和朋友合伙开了第一家店，测试一下市场接受度。
当时是小城市的新事物
刚开始，生意只能用“惨淡”形容。转机发生在暑假，接触过新鲜事物的大学生放假回来，对咖啡不陌生的他们，很快注意到了家乡的这个新生事物。
抓住一点热度，苏涌就在本地贴吧发布咖啡馆信息、顶帖，有的帖子甚至顶到被不能再发。
于是，从7、8月到年底，生意持续好了下去。原本只是在3层楼的1楼有30多平的面积，仅有5张桌台。后来，干脆把2楼也装修了出来。
之后，这个索尔咖啡品牌基本一路绿灯，有新的合伙人加入，又拿到百万级融资，最多的时候在潮州附近的汕头、揭阳连续开到7家店，成为当地第一个连锁咖啡品牌。
目前，索尔咖啡在粤东地区还运转着4家门店， 生意好的店年营业额达到120万，利润接近20万。
踩准了进入的时间点，生意也很顺利
在苏涌看来，小城市房租成本、人工雇佣成本低，只要选址合适、人员薪资把控好，开店成功的概率可以大大提高。
能有这样的自信，背后的主要逻辑在于： 索尔咖啡的几位合伙人，除了苏涌，都在星巴克有过5、6年的工作经验，借鉴星巴克的模式，搭建自己的体系，在小城市降维打击。
这也是下面要讲的重点——
1、从一开始，就打算“做个品牌”
和很多想开家咖啡馆，享受岁月静好的老板不同，苏涌一开始就打算做品牌，不是奔着一家店去的。
很大程度上，这和在星巴克的工作经历分不开，“就想做个品牌，而不是个小店。”苏涌说。
这听起来没有壁垒，但出发点往往决定着这家店怎么开、最后能走多远。 一家店可以“看老板心情”，一旦想开很多家，就必须考量成本、利润、商业模型。
2、和星巴克学服务、学运营
从某种程度而言，咖啡馆满足的是人与人之间的关系连接和空间需求，对于生长在小城市的品牌尤甚。
在这点上， 苏涌把星巴克的伙伴关系、服务细节借鉴到了极致。
做好服务，对于小城市十分受用
星巴克有个管理细节，在索尔门店也存在—— 当伙伴作出对顾客关怀的行为时，会有直接的奖励。
比如，如果是雨天，顾客进店伙伴主动递上纸巾擦擦水，这就是符合顾客关怀行为的，会被店长念出来当众表扬，还会送给伙伴1张小卡片。小卡片集齐5张之后，还有徽章作为鼓励，不断强化、促进这种服务意识提升。
索尔咖啡还和星巴克一样，有师傅带徒弟的制度 。
比如在顾客服务上，有专门的熟客登记本。本子上会记下熟客的名字是“谁谁谁”，喜欢喝的口味是美式还是拿铁，习惯早上8点过来还是下午过来，甚至会拍一张合影，贴上去。
这样， 即使面临伙伴流失，当有新的伙伴进来时，会由师傅把熟客介绍给徒弟，保持关系的持续性。
还摸索出一套自己的运营体系
以让独立咖啡馆最棘手的人员管理为例，从招聘标准、到考核打分、薪酬把控，索尔咖啡都有一套完整的流程。
比如在招聘环节，面试时，是对品牌价值观进行确认的过程。由店长把品牌理念说给求职者，看他是否认同。
对咖啡行业而言，仅靠没有优势的薪酬留人，诱惑力很小，认可品牌做的事，才更容易把人留下来 。对创业型公司而言，这很重要。据了解，茶颜悦色很多跟着品牌一起成长起来的员工，都是老板吕良最早一个一个聊天聊来的。
接下来，会有一周的试工期。不仅是店长，由门店全部伙伴对新入职者进行打分，考察他做事是不是积极、看到别人需要帮助会不会主动、态度是不是向上等等。只有所有员工一致认可，才可以进来。
这样进来的员工，凝聚力更高、流失率低。也会让员工了解品牌的底线，“知道什么事情可以做，什么事情坚决不可以做，都会在这个过程中培养。”苏涌说。
BAT企业员工往往会自称“阿里人、腾讯人”，饮品店为什么不可以创造这种对品牌的认同感呢？
3、 从80%复制星巴克，到走出自己的路
苏涌坦言，早期的很多产品，有80%都是复制星巴克的。
但2015年9月，星巴克在汕头开了第一家店。他们也到了该做出自己特色的时候。
豆子从和星巴克一样做深烘，转为中浅烘，形成差异化风味。
产品呈现上，从和星巴克一样用大的马克杯、不提倡拉花，到加大对拉花部分的侧重。
那时，第3波咖啡浪潮火热，精品咖啡概念流行，他们还在店里开设自己的手冲吧台，而星巴克当时还没有开出臻选门店。
从产品到空间，一直在找到自己
这几年又固定推出流行的冷萃产品，甚至做一些新的创意咖啡，他们最近的新品里，是和汤力水混合研发的。
以及整体的VI和装修风格不断迭代，从开出当地第一家loft风格，到随着市场潮流趋势开北欧风格、更简约风格的门店。
和星巴克一样，都要追随消费者口味迭代升级，穿越生命周期。
4、 模仿不来的资金问题，怎么解决？
运营体系、服务关怀可以学习星巴克，但连锁品牌的资金从哪儿来？相比奶茶店，咖啡馆回本周期更长。
苏涌尝试过几种常见的合作模式：开第2家150平的店前，他们拿到了融资；之后索尔咖啡还开了一家前几年很流行的众筹门店；最近，他们在考虑开放加盟。
前两种模式，在股权结构上做好划分之后，基本属于自营状态，对运营威胁不大。
而加盟模式将涉及到另一个问题——加盟门店的管理。 即使总部可以提供稳定的研发、供应链等硬性支持，但和直营店一样，保持始终如一的服务和品牌初心是个难题。
——索尔咖啡最大的优势，可能会成为其尝试加盟模式时最大的障碍。因为找到能传承品牌理念、在当地做好执行的人很难。
与奶茶店相比，咖啡馆重空间、重服务，消费者的体验敏感度更高。
打造品牌力，对想做连锁的咖啡馆十分重要
苏涌深知，作为小品牌，没有品牌力就没有话语权。既要对加盟商提出很高的要求，自己又没有品牌力，就会处于尴尬境地。
而做品牌，是想做连锁的咖啡品牌，最早要面对的、也是持续要面对的命题。
最后，想分享一点感受。
在咖啡馆里，情怀、梦想驱使下的所谓“调性“，是被老板们捧在手心里的。却常常忘记从商业的角度考量和规划，这是很多咖啡馆难以盈利的主要原因。
餐饮小店也一样。 多少承载着老板美食情怀的“匠心小店”，因为难回本、难盈利，而难以维持。
苏涌的故事告诉我们： 开家赚钱的咖啡馆/匠心小店，才能更好地守护情怀。
餐饮这条路上，每个人有不同的选择。但想要继续走下去，就一定得让商业的部分归商业，让情怀的部分归情怀。 也千万别畏惧开连锁，那样会让你的美食梦想更有底气。