吉野家是如何凭借一碗牛肉饭度过危机和挑战，一步步走到今天的？
在竞争激烈，推陈出新的餐饮行业，有一家凭借牛肉饭起家的快餐店，不仅走过了120个年头，还在全球开出了2124家连锁店。它就是吉野家。
说起吉野家，很多人对这个橘红色调的标识并不陌生。作为日本三大牛肉饭连锁店之一（另外两家为松屋和食其家），它深受民众喜爱。吉野家是如何凭借一碗牛肉饭度过危机和挑战，一步步走到今天的？在《吉野家的经营之道》一书中，吉野家控股集团会长安部修仁先生亲自讲述了公司的发展脉络。
吉野家三大原则：迅速、美味、价廉。
对于餐饮从业者来说，这三点确实尤为重要。这也是吉野家一号店成功的秘诀。
20世纪60年代的筑地一号店
早在1899年（明治三十二年），松田荣吉在日本桥河岸的海鲜交易市场附近开了一家个体餐馆，吉野家由此诞生。1926年关东大地震后，海鲜交易市场转移到筑地地区，吉野家也随之搬迁。于是现在的吉野家筑地店也被称为一号店。
1945年，松田瑞穗从父亲松田荣吉那里继承了饭店，成了吉野家真正意义上的创始人。为实现吉野家的企业化运营，松田瑞穗制定了“年收入1亿日元”的目标。按照这个目标，当时每天的销售额至少要达到30万日元，顾客人数要达到平时的4-5 倍，也就是要超过1000人。
当时，日本社会开始流行“顾客数量至上主义和顾客消费频率主义”的经营理念。也就是说，扩大销售额不是通过提高商品的价格，而是通过增加顾客数量来实现的。因此，对店家而言，在增加常客数量的同时，也要提高常客上门消费的频率。这种经营理念现在已经成了吉野家的根本经营理念。
最后实现这个目标时，吉野家达到了每隔6—7分钟，就会翻台一次（所谓翻台，指的就是每张餐桌在客人用餐后重新收拾并放置新餐具。翻台次数越多，意味着生意越好）。那么，松田瑞穗是如何实现这种高翻台率的呢？
答案就是：简化菜单。松田瑞穗从父亲手里接过吉野家的时候，饭店销售的牛肉饭除了包含牛肉之外，还有魔芋丝、大葱、竹笋、豆腐等食材。对此，松田瑞穗一直在思考：顾客到底想吃什么？“那就是牛肉。除此之外，再加上一些洋葱。为什么要用洋葱？那是因为洋葱分泌的汁液包含一种有甜味的成分。”
于是，吉野家牛肉饭的材料只剩下牛肉和洋葱，其他食材都被去掉了。这样一来，就节省了制作牛肉饭的时间，也可以缩短为顾客上餐的时间。但是，仅靠这些还是不够。于是，松田瑞穗又想到了一种非比寻常的缩短上餐时间的方法。准确地说，应当是提高“效率”——记住这些常客的长相以及他们喜欢的口味。这样不用问顾客想吃什么，就能够为他们提供“老样子”的食物，从而缩短上饭时间。如果按照每天1000 人，每位顾客每隔两天来一次计算的话，需要记住至少2000 人的长相以及他们喜欢的口味。这样的方法或许不太适合人口众多，流动性大的消费场景，但对于当时的吉野家来说，确实起到了“奇效”。
吉野家虽然拥有超过百年传承的历史，在全球遍地开花，但它曾经也陷入过重大的经营危机，甚至一度宣布破产。
事情发生在松田瑞穗社长宣布“在美国开设200 家店铺”的计划不久。后来，《吉野家的经营之道》作者安部修仁先生分析出了原因：快速的规模化发展使吉野家牛肉品质下降，同时产品价格上升，加剧了顾客的流失，使销售额急速减少、财务情况恶化。过度扩张也使得亏损店铺数量增加。
当吉野家在日本国内的分店数量超过100家的时候，社长松田瑞穗并没有停止继续扩张的脚步，而是以每年增长一倍的速度继续增加店铺数量，同时开始进军美国市场。由此导致了一系列问题的出现。因为日本从美国进口的牛肉数量有限，继续扩大店铺数量，就会导致吉野家在日本与其他采购美国牛肉的商家之间产生竞争关系，最终导致进口牛肉供需平衡关系被打破，进而使美国牛肉供不应求，牛肉价格不断上涨。
价格上涨之后，美国牛肉在日本市场开始出现供应不足。无奈之下，吉野家只能采取减少牛肉使用量，以及使用一部分冷冻干燥牛肉代替美国牛肉的策略。虽说也是不得已，但不得不说这是一种欠考虑的做法。因为冷冻干燥牛肉在新鲜度和口感上都差很多，这就辜负了顾客对吉野家的信任。此外，松田瑞穗还将中碗牛肉饭的价格从300 日元提高到350 日元。与此同时，随着店铺数量的急剧扩张，店长的素质也开始出现下降的现象。
另外吉野家的加盟模式也存在一定的问题。当亏损店铺数量增加的时候，加盟店铺支付由吉野家先行垫付的人工费和原材料费等的时间就明显延迟，从而导致公司资金周转出现问题。这种资金成本对吉野家来说是非常大的负担。可以说，这个时候“人、资金、物”方面的问题在一年时间内集中爆发出来。而吉野家在经营陷入危机的数年前，其融资情况就开始有了预兆。那些之前不把吉野家放在眼里的大型银行开始伸出橄榄枝，吉野家能够一次性获得大额信用贷款。这也许就是吉野家决定采取激进方式扩大规模，并在美国牛肉出口数量受到限制的情况下，决定进军美国市场的主要原因。
在经历过一番内部的挣扎后，吉野家的破产申请最终顺利通过了，吉野家由此迈出了重组的第一步。当时，他们提出的口号就是——“不要让吉野家的灯熄灭”。于是，所有店铺都坚持24 小时营业。通过大幅削减亏损店铺的数量，员工的数量也比之前减少了一半。另外通过停止使用冷冻干燥牛肉、恢复以往口味、降低产品价格的策略，以提高顾客满意度。也就是说，一切以“好吃、便宜”为中心。除此之外，他们对店长重新进行培训，以提升其管理技能和组织活力。对于那些因为所处地理位置等原因还没有扭亏为盈的店铺，便打算撤店。最终，吉野家得以扭亏为盈。虽然还处于破产重组过程当中，但是公司依然给员工发放了奖金。正如当时负责重组的财产管理人所说：“在餐饮业，人就是一切。”
20世纪90年代初，随着泡沫经济的破灭，日本经济开始失去往日的辉煌。在这种长期经济不景气的情况下，消费市场陷入缓慢的低迷状态，物价随之下降，消费者开始购买低价商品，“价格战”在各行各业逐渐蔓延开。在服装行业，优衣库以整合商品品种和低价为主要策略，开始称霸服装行业；而在餐饮业，以行业最顶端的麦当劳为代表，萨莉亚、Bamiyan 等都不约而同地采取了低价销售策略，这种低价销售模式也开始席卷整个行业。
在此过程中，大约在2000年，吉野家店铺的顾客数量开始减少。这是吉野家重组后未曾发生过的事情。这也促使了当时已经担任社长的安部修仁开始反思和重新设计吉野家的价值。由此，2001年3月5日，安部修仁正式决定开展吉野家历史上有名的“中碗牛肉饭250日元特价”这一重大事件。
在活动开始前的一周，电视等新闻媒体已经在做促销预告。结果活动还没开始，吉野家的顾客人数就比上一年同期增加了120%，部分门店甚至增加了200%。这便导致活动还没开始时，食材的数量就已经少于预计的数量。而促销活动正式开始后，顾客的人数更是远远超出了他们的预期。
促销的前三天，就出现了饭盒、食材、货车等配给不足的情况。当时吉野家可以说是处于失控的状态。几乎所有员工也陷入了不眠不休加班加点的全负荷运转状态。当时吉野家面临两个选择。一是选择暂停销售外卖盒饭，从而将顾客的消费量减少一半，以增加牛肉库存量，维持全日本门店的经营；二是继续保持现状，但最后将是吉野家走向未曾有过的全日本门店闭门歇业的情况。
之前，“24小时营业，全年无休”一直是吉野家对外宣传的口号。只要有顾客来到吉野家，店铺就不会关门。即使在申请破产重组的过程中，吉野家也不曾关门歇业，这种精神是吉野家立身的哲学。于是，安部修仁最后决定暂停外卖盒饭的销售。除此之外，公司总部所有部长等管理人员也被要求到工厂帮忙切牛肉。
度过了这次惊险的促销活动后，安部修仁也做了深刻的反思和复盘，并刊登在公司内部的报纸上——
“第一，失败最初的责任在我，因为我要求进行公司尚不具备能力的促销活动。第二，全体员工看待这件事的角度也有很多错误，例如： 错误在其他部门、其他人，自己没有任何问题等等；
第三，这次事件是由管理中存在的缺陷和稚嫩的运营方法造成的。在做准备的时候，至少应当再增加三成，这是管理上应做的。在此基础上，在技术层面上再增加两成。
其次，是运营操作的问题。在系统崩溃，从网络切换到人工的时候，在想法和行动层面，我们应当变换优先顺序，应当转换做法。但是遗憾的是，大部分人没有能跳出既有工作程序内容的轨道和路线。”
当然，因为是第一次尝试，发生失误也是在所难免。在总结了失败的经验教训后，吉野家的其他促销也再也没有出现这种混乱的局面。当度过了“危机”，那么所谓的“危机”就会转变成机遇。
本文摘编自中信出版社《让顾客都成为回头客：吉野家的经营之道》，安部修仁著者。