前段时间，华与华官宣了华莱士的新logo，酷似麦肯的新标志果不其然引来了网友的热情吐槽：重返乡村风，感觉更山寨了，简直就是“倒”版麦当劳！
左为华莱士最新logo，右为麦当劳logo
“山寨抄袭”、“又土又low”.....自华莱士诞生起，这些“标签”就紧贴在它的身上，挥之不去并缠绕至今。
然而这却不能阻挡华莱士星火燎原般的扩张之势，这个诞生于福建的西式快餐品牌凭借着莽荒野草般的生命力，在短短不到20年间，覆盖20多个省市，拥有10000+家门店、10万名员工，在规模上成功碾压麦肯，成为中国体量巨大的连锁快餐巨头。
背负非议和荣光的“草根”华莱士，经历了一条怎样的逆袭之路呢？
19年开出14000家店，
“草根”中国快餐品牌的逆袭之路！
从被指“山寨肯德基”到门店超1万家，华莱士实现了真正的逆袭。
餐饮 规模发展到这个数字，早已不仅仅是产品、管理的问题，而是一种商业模式的胜利。
草根出身的华莱士凭借榕树一般的基因成长为一颗参天大树。
榕树的每一根树须只要触地，就可以独立成长为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。
1、模仿麦肯，是成功的第一步
2、精准定位，是成功的第二步
3、福建模式，是成功的第三步
4、整合产业链，是成功之上的进阶升级
这就是华莱士的四根榕树须。
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成功第一步：模仿麦肯
“如果做不到创新，就从模仿开始”
如果做不到创新，就从模仿最成功的企业开始。
1994年，麦肯正式进入福州市场，毫不意外地吸引了大批顾客，甚至出现了把玻璃门挤破的盛况。
敏锐的福建商人迅速捕捉到其中的巨大商机，利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，抢先在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。
“1998年至2002年，钱最好赚。”据从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡卖10多元，大家还排队，一般半年左右就可以收回投资。
但是单靠模仿的红利是短暂的。
华莱士2009年logo版门店
等到2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，市场就不行了，那时已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。
一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园。
产品的定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉 成本 不亏也不赚。”
华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。
他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。”
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成功第二步：精准定位
花了3年多，摸索出成熟的“平价汉堡”模式
十块钱的汉堡，现在看很便宜，但在二十年前，依旧是很多人舍不得吃的东西。
到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，成为险些压垮华莱士的最后一根稻草。
但有时候，企业的涅槃重生靠的就是向死而生。
华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。
这次赔本卖吆喝的经历，引起了华氏兄弟的思考：
第一、说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；
第二、必须正视中国的一个现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。
“平价汉堡”在兄弟俩的脑海里生根发芽，并且迅速付出实践，调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。
在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。
为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店 选址 上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；
在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；
在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；
在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；
在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，快速流转……
“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，坐椅、店面租金、装修投入都是这样。”
华莱士用3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式，让广大市民能以更实惠的价钱吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。
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成功第三步：福建模式
低成本、高效率的合作联营，实现内生式增长
连锁经营绕不开直营和加盟，这也是摆在华莱士面前的最大问题。
华莱士最初选择了更省钱省力的“加盟”，但很快就叫停了，这些店不盈利，盈利的竟落得分道扬镳的结局。
“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”
加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。
华莱士2016年logo版门店
华莱士绞尽脑汁终于创造出了有别于直营、加盟的第三条路—合作联营，后来这种模式被福建地区的企业广泛使用，逐渐走出全国，因此也被称作“福建模式”。
简单来说就是华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。
另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。
所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。
其中有人找店址，有人抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发挥了每个人的主人翁精神，大家齐心协力把生意做好。
通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。
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成功第四步：拼供应链
整合产业链，是成功之上的进阶升级
连锁企业拼到最后，无一例外落到供应链的拼杀，谁的供应链强大，谁的效率就更高，获胜的筹码也就更大。
华莱士已经不仅仅是一家快餐企业，经过20年的成长，它已经形成了一个以品牌为核心的生态供应系统。
涵盖装修、食材、培训、管理，小到餐纸大家具，10000+家门店的体量让华莱士对供应商拥有超强的议价能力，部分产品拥有自生产能力。
华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。
华莱士优化整合一条条产业链，确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。
就这样，在优势资源向强者集中的“马太效应”下，华莱士的商业模式也得到优化。
在品牌规模已经成型的情况下，供应链建设相对成熟的时候，华莱士通过logo换新的方式释放出即将升级转型的讯号。
华莱士2019年最新的门店图
虽然舆论对草根华莱士并不算太友善，目前也有一些瓶颈和问题，但我们更应该关注“土low”的背后，它的发展过程和未来规划带给餐饮人的经验和启发。