好比古代打仗，粮草先行。连锁企业想要快速开疆辟土，就要以最快的速度和效率，将前线所需各项物资和人员准备好。这个时候，数字化工具是帮助后端的支撑部门提升效率的，上数字化之前，首先是自己的部门和流程是否已经建立起来，并且能够满足一线拓展的需求，至于系统上线的先后顺序，这个根据每个品牌的盈利能力、战略目标、行业发展、团队现状的情况来去进行确定。
●连锁拓展阶段的数字化●
当品牌开始进入到快速拓展的阶段，已经具备了一定的规模，拥有50-100家门店，这个时候门店模型已经成熟、拓展方法论也已经有了基础，成熟老店和新店同时在运营；同样、我们还是从营销、运营、供应链三个维度来讨论拓展阶段数字化的重点。
营销侧
前面两个阶段基本已经清晰了哪些宣传方式和营销方式是有效的，那需要整理和归纳出来这些有效的方法，现在宣传和营销大量都使用纯线上的方式（能够较为清晰的看到效果）。
营销侧需要去思考两个方面：
品牌需要把前面摸索阶段各种有效的拓客方法归集起来，用于新开拓的门店上。比如：如果朋友圈的宣传对于社区门店的效果比较好，那就在后续的社区门店开业前投放此类型的宣传广告。这里需要注意的是开始要把品牌的电子券发放系统和收银系统无缝对接起来，这样就能够清晰的了解展现数、券的领取数、券的使用数、每张券带来的客流量。
在老店的营销上，本章节我们重点聊聊，如何让消费者成为忠诚消费者，并且能够持续向身边朋友推荐，以及在数字化路径上如何实现。
忠诚消费者是指在有竞品面前，他把你的品牌作为首选。这是能从消费数据分析得出，如果在有竞品的场景下，这个消费者还是保持原有的消费频度（3次/月以上），基本可以认定是你的忠实客户，首要考虑给这样的消费者赠送更多的福利，所有这一切，现在都可以通过数字化的手段快速实现。直接推送的方式，或者到门店后，由店员互动过程中发放（这样的方式更加有温度）。
到了忠诚消费者的这个群体，就可以开始考虑让他们直接帮你进行宣传；现在企业微信可以快速建群，进行社群的交流和沟通，我们需要去发现这群忠粉的兴趣和爱好，通过社群活动来黏住他们。并且通过他们转发会员卡或者优惠券来获取新的客户（这点可以参考华住集团的方式，金卡会员可以直接向朋友赠送一张金卡，一张金卡价值198元），通过忠粉来进行传播的方式一定会成为后续所有品牌的有效途径之一。
其余所有和营销相关的平台都需要和门店及线上的收银系统对接起来，以便能够判断流量入口的有效性，是这个阶段在营销侧最为重要的一个数字化动作。
实际在过程中最容易吸引消费者的是，第一次来消费就能获取各种不同类型的券，建立起品牌自己的券中心是我们营销数字化的一个基础动作。
移动互联网的进一步发展，会出现无数个长尾的流量入口，社会中的流量会被各种不同类型的社群或者平台分化，我们可以在不同的平台都有品牌自己的入口，但发券和核券、订单需要统一起来；现在不少服务商就推出业务中台、订单中台的产品和概念，实际上这些概念不重要，是否能够站在未来解决品牌营销侧的问题才是核心。
在这个阶段需要不断优化和升级业务系统，不管是收银系统还是营销系统、会员系统等，根据自身品类和消费者场景的特征来确定在点单、收银、营销、会员或外卖平台上的投入顺序。需要构建涵盖预约、营销、支付、外卖、商城、会员、周边消费等各个环节的整体能力。
运营侧
在这个阶段，运营开始凸显重要性，未来品牌门店拓展速度及持续经营能力主要取决于品牌的运营能力；作为一个连锁餐饮品牌，如何保证在每一个门店消费的客户都有较高的满意度，这是运营能力的体现。
从基础工作的运营标准优化、门店人员掌握各项服务标准、门店人员执行已经掌握的标准，这些看似简单的事情，实际让绝大多数的品牌止步在百店规模以内。主要是没有办法把运营过程数据记录下来，找到是哪个环节出现问题，如何持续优化；
今天数字化的工具能够帮助到品牌把这些过程完整的记录下来，并且快速的进行数据分析，让品牌首先把基础风险掌控好，快速知道各个门店的每一个人员是否已经掌握运营标准，工作过程中是否能够执行到位，从而快速的去帮助一线人员。
像绝味鸭脖12000多家门店，现在能够实时清晰有多少人员还没有达到上岗的标准、多少门店的基础规范没有做到位。知道每个门店的证照情况（门店经营的基础风险）、能够了解门店人员的离职率是如何。这主要依赖绝味内部强有力的连锁门店运营管理系统来帮助运营部门实现，这个系统也是我们通过三四年时间为绝味专门开发的。2019年，我们又在此基础上开发出基于行业的连锁门店运营管理系统--慧运营，目标就是让所有的连锁品牌能够智慧运营，最终成就品牌。
餐饮行业在2018年前的三十年，行业是不太关注整体运营的，原因是无需多少运营也可以轻松赚钱，何苦花费时间在运营上（运营优化是一件长时间、精细化的工作）短期内是看不到任何实际收益的，前期看到的全部是投入，所以运营一般是到有一定的规模和收益后才开始关注。
未来的三十年，我们认为连锁品牌的核心竞争就是在运营实力的体现上了。目前运营端的数字化工具也确实不多，当然，有相对完整运营体系的连锁企业也很少，最近十年，国内餐饮行业的连锁品牌需要感谢麦肯星（麦当劳、肯德基、星巴克），因为他们通过几十年的全球发展，有自己成熟的运营体系，也是因为这套运营体系，他们才能够稳步的全球推进。最近二三十年，他们深耕中国市场，不仅仅在中国赚取了巨额的收益，也为中国培养了一批又一批懂运营、会运营的人才，从而也帮助了一大批的国内连锁品牌得以发展。
供应链侧
品牌到了这个阶段，开始有了一定的规模，大部分的创始人都会开始考虑要上供应链的系统。我们先看看上供应链系统的三个前置条件：
首先是品牌未来的规划是否清晰了。战略规划是一切数字化基础动作的指引；
二是目前的流程和团队是否相对完整。如果供应链完全是外包的，那需要权衡自己做和外包之间的整体差异（这个话题我们后续专门来进行一次沟通）；
三是品牌目前的收益或者现金流。上供应链系统需要人和钱两个方面的基础准备。并且需要长时间投入才能够产生回报，短期是无法呈现出来收益的，这样就会消耗不少的现金流。小规模的预计在30-100万，大规模的会在100-2000万投入之间不等。（绝味2009年决定上SAP时，年度利润已经有3000万，但规划的SAP当年投入就需要过千万，到目前十几年下来，总计投入应该远远超过一个亿了。当然，当年SAP的投入，给绝味鸭脖后来万店规模的供应链打下了坚实的基础，这和绝味的品类及经营模式也是有巨大关系）。
另外到一定规模，企业也会根据自己的战略目标和盈利能力来确定是否需要通过ERP来解决实际问题。比如财务系统和ERP系统，应该如何考虑？什么时间点上？每个企业的情况可能就完全不同。
十多年前，就有一句行话，“不上ERP是等死、上ERP是找死”。这里实际说了两个要点：一是中国企业团队内部规范程度不够、不上ERP，后续的竞争能力会下降，这是等死；二是ERP上线需要不小的成本：购置系统成本及维护系统的成本，再是上了系统后，管理颗粒度也加强了，管理成本在刚开始是会增加的。从近十年来看，我认为需要改变以下这句行话了，“想要成为行业的前三，一定会需要上ERP”。因为野蛮生长的年代已经过了，任何一个行业，都会进入到精益竞争的时代，ERP实际是让企业进入到精益过程中的一个极其有价值的工具，能够帮你把后端供应、生产、仓管、配送、核算这些过程全部记录并且管理起来，把过程中所有的浪费都直接呈现出来，从而快速去消除浪费，达到最优成本。
在连锁的快速拓展期，根据自己规模的情况来确定数字化上的投入；企业首先一定是要看自己现有的团队是否能够支撑整体的连锁运营，虽然不同的品类、团队的品牌都是有差异的，但如何更快地去获取最多的市场份额，在竞争中开拓出更多的门店是所有拓展阶段要达成的目标。当连锁的规模不断扩大，团队和组织也越来越多，内部管理、核算、分析、协同等运营工作也变得复杂起来，新一代的数字化基础建设将成为餐饮业未来的发展方向。
