餐饮连锁企业想更好的拓展市场，提高门店的标准化程度是至关重要的。巡店是标准化执行中不可或缺的一环，巡店督导可以通过对门店各方面的检查、与店员/顾客的沟通以及上报问题解决问题等措施，提高餐饮门店的综合运营能力。但任何东西都不只会有好的一面，巡店也有它的弊端（或者说需要注意的地方），只有了解了这些再加以妥善处理，才能更好地服务于连锁餐饮品牌的标准化之路。
1、巡店的成本。
已经开展巡店活动的餐饮企业应该知道，巡店是需要不小的成本的。
首先是人员费和差旅费，投入多少人出去巡店，巡店的频次是怎样的，门店数量的多少，甚至巡店人员的培训、排班、路线规划等都是影响成本的因素。
第二则是巡店工作的前提——巡店标准的制定。比如食品安全，应该把哪些项目纳入食品安全的标准中？经过实际巡店，标准也有可能发生变化，发生变化就会涉及到标准的维护。还有一个明显的例子是出品的标准，每道产品都有各自的制作标准，总部需要有人负责研发和维护，同时这里还涉及到新品的培训。
第三，巡店完成，报告上交到总部之后，总部整理、分析、汇报、思考问题对策、解决问题、根据反馈调整标准、总结会议。还包括巡店系统的信息建设费，都互联网+时代了，还用纸张做巡店报告有点落伍了，而且巡店的数据也需要沉淀并加以分析的，有信息系统来辅助也是挺有必要的。
整体来说成本并不算一个弊端，算是一个前期需要考虑清楚的因素吧。毕竟巡店是为了企业标准化的更好执行，是为了门店形象和业绩。
2、检查标准过于严格的话，容易引发抵制情绪。
这个很好理解，如果把巡店的标准定得太细过于严格，一线员工即便是小心谨慎地照着做，也会很容易触碰到红线。而且传统的巡店模式中，督导人员的个人情感也会左右巡店结果的公正性，难免会引起门店员工甚至是加盟商的反感抵触。
3、加重员工的工作量，影响正常工作。
这个也好理解，首先是规则的影响。因为总部指定了一套门店需要照做的标准，门店就得学习这套标准并且照做。在不影响效率（或者对效率影响较小）的前提下，为了标准化执行这些标准完全没问题。如果严重影响效率了，那可能就得反思一下制定标准的人是否跟巡店的目的有些相违背了。所以巡店的时候，应该尽量降低对于门店负面的影响因素，保持好门店的长处。
4、形式主义，督导在与不在两个样。
巡店员在的时候，门店员工极其认真，走了之后就恢复原样，应付领导莅临视察的这一套，简直熟悉得不要不要的。最害怕的就是这种情况，总部花了一大笔钱搞巡店，结果底下的人当成了品牌总部象征性的例行视察，根本没往心里去，该有问题的还是有，该解决的问题刚解决一两天又重犯。巡店是一场需要坚持的马拉松，最好的方法是借助系统工具，门店每天从开店到打烊能实现自检，店员通过巡店系统将拍照图片上传到平台，这样即使千里之外的总部也能实时看到门店的状况。
5、只检查定好的规则，不在意其他问题。
有些督导去巡店的时候，拿出一张纸或者打开app，只按照上面的规则一条一条检查下去，遇到问题拍个照取个证，提交完报告就走人了。这样的检查就有点不走心了。检查厨房时只检查了厨房的卫生，却没有指出地面太滑很容易摔跤的问题；检查员工仪表时只检查员工穿着是否符合规矩，却不问问员工为什么走路有点奇怪，是不是鞋子不合脚磨破了脚掌；检查店内协作情况时只检查了大家各司其能，工作还算正常地进行，却不去私底下问问员工，在店里待得如何，有没有吃好住好。督导有很多巡店规则之外的隐藏职能，应当肩负起一定的责任，用心去审视这家门店，获取最真实最有用的反馈。
6、过分看重问题的发现，忽视问题的解决。
这一点其实跟第5点有相似之处，督导不能只在意自己职责内的检查，而应该用心发现更多的东西，并且发现问题并不是最终目的，最终目的是解决问题。那些在督导能力范围之内的问题，当场就应该提出解决方案并协助解决，而只有那些力所不及的，才需要上报上级，请求总部协助解决。对于问题的解决也应该有追踪意识，这个问题总部是否有方案了，方案实施得怎么样了，需不需要我协助等等。真正帮助门店提高营运水平了，才算是一次有效的巡店。还有一件很重要的事情是督导人员要懂得分享，把自己会的对该门店有用的东西分享给员工，帮助他们更好地成长。这样做既让自己多了一个外派导师的身份，也让巡店员与门店员工缓和了彼此之间有点紧张的关系。
巡店的好处这里就不再多说，连锁企业之所以想提高标准化程度，就是想更好地依靠规模效应发展壮大，而巡店就是搭建基础中很重要的一环。总部的高管也应该多多参与到巡店中来，时不时地充当几次督导人员，实际地了解门店的具体运作情况以及自己负责领域的实施情况等。对于督导的培训也很重要，特别是要强调用心去巡店，带着责任感去巡店，切切实实地帮助门店解决问题，给门店带去实质性的提升。文章讲的其实都不是什么真的弊端，而只是一些值得注意的地方，希望这些所谓的“弊端”能够对大家的巡店活动有所帮助。
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