在一些连锁高知创业人群中，有的创始团队对于数字化有着非常高的期待，从一开始就希望能够通过数字化来驱动业务，为后续快速发展做好准备。
我见过的一个创业团队，背景非常光鲜，核心人员基本都是来自“麦肯星”的前管理层，他们在中国一线城市创立一个新式茶饮品牌。有这样的背景和从业经历，他们对于数字化在后续品牌发展过程中的价值非常清晰，所以一开始就决定进行数字化建设。
在第一家门店还没有开出来之前，就开始进行消费者互动和点单工具的选型，因为对自己门店的经营有着相对清晰的规划和理解，希望能够找到一款完全符合自己经营想法的数字化工具来，可惜的是，找了两三个月都没有发现一款完全符合团队想要的集消费者互动、营销、收银、ERP为一体的第三方产品。
于是，他们就做了个决定，马上启动外包开发，希望完全按照自己的想法做一个系统。注意，这个时候他们的第一家门店还没有开出来，在实际经营中到底什么产品会好卖，最终会是怎样的消费者会产生持续的复购，门店如何才能够能够盈利，团队内部没有一个成员能够说清楚，这一切都还仅停留在设想阶段；在这种情况下，团队启动第三方定制外包，希望研发出最完美的数字化工具出来。
第三方外包机构相对容易找到，因为这些年互联网企业在资本推动下，快速成长也快速灭亡，从而市场上出现无数的具有开发能力但无商业变现能力的团队，他们有的就是垒代码能力，一般都是由具备一定能力的研发人员带队组建而成。这样的团队最喜欢的就是客户提明确清晰的需求，团队来进行开发。至于是否对你的品牌有用和研发方没有关系，因为产品设计是品牌方来提供的，第三方按照工时收费只会为最终实现品牌要求的基础设计负责。
六个月下来，根据创始团队的想法研发出一个集合小程序点单、顾客点评、门店收银、供应链管理的系统出来，费用也快超过一百万了，供应链部分才仅仅实现了一小部分功能。
这时团队的第一家门店已经开出来了，把系统拿到实际场景中来使用，发现缺胳膊少腿，太多细节问题没有考虑到，原来团队坐在办公室想的很多内容实际经营过程中没啥用，但消费者需要的一些重点功能又没有实现。
比如门店外卖，团队原来设想自营外卖是重点，所以在小程序上花了很多力气进行外卖的设计和开发，其中包括消费者自发的裂变。首先这个出发点和想法非常好，就是一个对品牌满意的消费者可以去向自己的朋友宣传和推广品牌，如果朋友来消费了，本人可以获得优惠。这个功能在有一定市场影响力的品牌运营能力下，是一个水到渠成的事情。但他们作为一个新品牌，在没有任何忠诚消费者的基础下，这个功能完全没有使用过，也就是这个细节功能上的开发投入产出比是一个大负数，这样的功能点还不少。
当所有产品和门店服务全部都还在摸索中，这个时候应该是聚焦如何提升产品竞争力。门店客流量和消费者复购等这些最为基础的动作，这些基础方面的动作没有完成之前，就想着消费者能够放弃美团、饿了么平台，直接使用品牌的自营外卖途径，仅仅只是美好的愿望罢了。这个阶段，做好产品的同时，要全力投入在可以给自己带来流量的平台上，而不是自己去建立一个流量入口。
因为已经在这个基础系统上投入了近百万的资金，完全放弃又觉得有些可惜，于是一边将就使用，一边又开了不同模型的门店来进行测试。大家都知道，麦肯星团队的基础运营成本都是不低的，两年下来，大几百万就被消耗掉了，所有的投入都是团队自己的积蓄，最后能够盈利或者带来流量的单店模型一直没有完成，投资方也迟迟处于观望态度，在第四家门店开出后半年的时间，便彻底停止了品牌的运营。
任何一个新品牌的成功，和创始团队的能力有多强无关，只与消费者对于品牌的认知及信任度有关，在单店盈利模型没有完成之前，需要把所有的精力放在能够吸引流量和产生高频复购的工作上面。
数字化工具核心能力是提高效率，如果创始团队自己没有数字化基因的前提下，在品牌门店探索期，就采用市场上最常见的数字化系统即可，这样的成本一定是完全可控的，80%以上的日常需求肯定能够满足。可能会有些品牌独特的想法需要实现，这个阶段需要先将就一下，把基础业务跑通，看消费者是否买账，这些目标实现后，现金流有了保障，再进行数字化建设和选型是完全来得及。上面的创始团队在数字化建设中犯了完美主义的错误。
首先，数字世界的变化比我们现实世界要快很多，数字化工具在任何时间点都没有完美的，只有最适合的。
第二，连锁品牌起盘时有太多的不确定性。我们需要把资金投入到这个阶段中最核心重要的事务上。当然，团队有极强的数字化基因，但又和那些互联网企业完全不同，例如盒马、瑞幸、便利蜂这种创始团队，不仅仅是数字化团队作为前置条件，更有超级资本作为基础条件。在这两个基础条件下，思考会不同。可惜目前在我们连锁行业，有这两个基础条件的团队是凤毛麟角。所以，品牌初创时期千万不要为了数字化而数字化。
