进入到四季度了，还有两个月就跨年，大家又都开始进行下一年目标的制定与工作规划。最近有几个品牌在和我交流他们下一年目标制定和规划事宜，今天我们来聊聊这个话题。
前年我有写过一篇《加盟连锁品牌如何开始新年规划和预算》，我昨天又翻出来看了一遍，发现还有不少需要增加的内容，今天来补一补。
所有特许加盟的连锁品牌，基础盘是有一批在投资回报预期内的门店。门店盈利是关键，而门店盈利的基础是门店的全生命周期管理是否到位。所以门店的全生命周期管理是特许连锁的底盘，这个底盘的扎实程度就决定了品牌持续发展的可能性。
所以我们规划前一定要先复盘自己目前门店的实际情况及全生命周期的管理是否到位，这个过程中需要优化的细节还有哪些？先把这些清晰复盘后，再根据品牌的长期战略目标进行下一年度的规划、目标及实施路径制定。
每个品牌的规模和战略目标不同，在下一个年度的规划思路就会差异巨大。先聊聊特许连锁在门店上的全生命周期管理，再来看看我们不同规模下的品牌应该如何进行下一步的规划。
我们研究发现在中国国情下的特许连锁门店的全生命周期管理有如下八个关键要素：
找到适合的加盟商；
确定位置适合的门店；
经过训练及评估的店长与店员；
达成开业标准的门店筹建；
达标的开业活动及成果；
执行到位的门店运营动作；
快速发现问题及辅导的总部门店经营支持；
闭店后的深度复盘。
这些要素最终都会体现在闭店率及投资回报率这两个指标上面。我们先需要把这两个指标完整的梳理出来，看看哪些要素影响到这两个指标，下个年度应该如何进行优化。有了这个分析后，再看我们的整体战略目标。
闭店率和投资回报周期直接对应的是我们的单店模型，如果数据发生较大的变化，都是值得品牌去关注的，可能是我们的体系出现问题。因为单店模型是持续优化过程中的。关于单店模型的优化，我们前面花了近七个月的时间做了深度的剖析，有兴趣的可以回看前面三十篇的内容。
战略目标的确立与创始团队的高度、格局、能力有密切的关系，所以第一步创始人一定要对自己的团队有清晰的认知。我们碰到过很多完全不清楚自己实力的创始团队，制定一些完全不切实际的目标，最后导致品牌无以为继。
针对轻餐饮的特许连锁品牌，我们根据发展过程中的需求变化归纳出来四个周期，八个阶段：模式形成期（包括探索期和验证期）、区域复制期（包括区域内和区域外复制期）、规模扩张期（包括扩张初期和高速扩张期）、资本扩张期（包括跑马圈地期和精益扩张期）。
目前国内轻餐行业的特许连锁超过80%处于验证期间、19%在区域内拓展期和区域外拓展期之间、1%的品牌进入到资本发展期。实际上能够跨入到区域外拓展期并且延续到资本发展期的品牌是少之又少，这和餐饮行业口味及体验复制难度有关，当然更多的是创始经营团队的高度、格局与能力。毕竟，连锁商业模式在中国还只有二十多年的历史，尚处于初级阶段，一批吃到市场红利的创业者并不能够代表持续经营的连锁人。
我个人观点是：绝大多数的创业团队不要给自己定太高的战略目标，先确定一年内的目标，等团队高度、格局和能力到一定程度再定更加长远的目标。况且，我看到每个区域都有大量经营得很好的连锁品牌，这未尝不可以成为自己当下的目标。不要动不动就要成就百城万店的梦想和目标。
我们再说说发展过程四个期间的判断标准，大家可以根据自己当下的情况来确定一下自己处于什么期间。
模型形成期：验证期分为探索期和验证期。探索期跨越的标准是至少有三家门店能够稳定盈利，并且有基础的产品定价、客户复购的方法论。作为轻餐品牌，我个人观点最好有超过五到七家门店能够稳定盈利，这才能够算是跨过了探索期。
验证期是至少有十五家门店能够稳定持续盈利，在运营和经营方法论上形成品牌独特的逻辑和理论。
区域内拓展期：区域内拓展期一般指在一个省份内的拓展，中国一个省份内相对在口味和风俗习惯上比较接近。中国一个省份就相当于欧洲一个国家，甚至多个国家。所以我认为在一个区域内做到品类极致也是品牌好好活下去的一种方式。区域内拓展期跨过去的标准是以一个门店覆盖半径为基础，这个区域内门店覆盖的姆目标区域最少要超过75%，最低值要超过50%。
区域外拓展期：区域外拓展期指开始在三个以上的外省获得了成功。因为中国地理的特性，每个省份都有自己的特征。我们往外拓展门店时，不是跨出去开店就可以，而是在一个区域中是否能够向创始区域一样，成规模的门店能够活下来。
资本发展期：一般指已经有非常成熟的单店模型及总部支持能力下，获得资本的加持就可以高速跑马圈地的周期。这时基础的区域拓展、开店及供应链、品牌、运营综合能力都已经到了一定成熟度。可以根据资本的厚度来决定市场拓展的速度。
只有了解我们的品牌目前处于哪一个发展阶段，再根据自己的资源、能力确定下一个年度的目标与具体规划就会来的更加合理些。那么，你的品牌现在处于哪个发展期间？