我们在上一篇文章中探讨了在连锁加盟行业发展的消费者互动中，数字化场景将会成为主要阵地，但线上数字化阵地会呈现碎片化、长尾化的趋势；建立自己消费者基础数据的主数据是品牌的基础工作。线上的互动和交易系统将呈现百花齐放的态势；基于各个线上平台并且熟悉品牌的运营人才成为行业稀缺。本篇将从行业发展的角度来谈一谈数字化人才的趋势。
连锁企业数字化规划人才将严重短缺●
通过十多年的研究，我们发现，中国连锁行业的发展经历了三个时代：98-08年时野蛮生长的年代，这是一个品牌稀缺的年代，主要是国外品牌活跃在市场中，国内连锁品牌总体比较少，懂品牌懂连锁的人更是少之又少；
在这个十年中，只要你有一个像样的产品，稍微包装一下就可以快速招商，当时的市场法规也不完善，没有法规对品牌主进行约束，一些鱼龙混杂的餐饮品牌也可以快速招收加盟商，甚至有的完全是骗加盟商的钱。当然，在这年代，也有很多优秀的品牌快速成长起来：比如海底捞、绝味鸭脖、老乡鸡等这些都是在这个时间段起步并且开始得到快速成长。
08-18年我们认为是第二个时期，这个时期以营销为王；07年，当苹果的第一代IPHONE发布后，标志着移动互联网的开始。互联网到移动互联网的变迁，信息传播的速度相对PC互联网时代加快了数倍，品牌的传播可以瞬间触达到消费者。这个十年，注重传播的品牌借助移动互联网的力量快速发展。
前面五年，一群以黄太吉、西少爷为代表的注重营销的品牌快速成长，最快的不到两年就可以估值超过10个亿。后面五年、以喜茶、茶颜悦色为代表网红品牌迅速崛起。这个十年，营销能力的重要性超过了产品和门店运营能力。能够在营销方面有几把刷子的品牌，可以更加快速地成长。
18年之后，连锁餐饮开始进入到精益运营的时代。随着生活水平快速提升和移动互联网深度普及，消费者已经开始成熟起来，不仅仅被品牌的宣传所吸引，更对产品和服务、甚至品牌的价值观都有更多的期待。
消费升级不仅仅是消费者对于美好生活的追求升级，更是对于品牌的要求升级了。自然，落实到品牌具体经营过程中，如何以更低的成本提供更好的服务和体验是品牌的的竞争能力。我们可以去看看瑞幸，不管这个品牌在资本运作上和高管层面有什么问题，在消费者层面无论从产品、从营销还是门店基础的体验，都是能够获得消费者长期复购的；并且单一门店的运营成本在行业中相比较是非常低的。所以瑞幸咖啡的门店实际上在运营上还是有不少机会的。
既然开始进入到精益运营、精益成长的阶段，那就需要符合精益的基础逻辑。大家知道，精益是一个持续优化的过程，需要详细记录我们经营过程中的每一个节点数据，通过现实与目标的差距去发现问题点在哪里。
全球最早通过精益来实现企业长期成长的典范是丰田，通过常年的持续优化，丰田的利润率一直是全球车厂的老大，远远超出第二名；2017年，丰田和大众的收入都是在2500亿美金左右。丰田是2547亿、大众是2403亿，但丰田的利润是大众的三倍。丰田当年是169亿美金的纯利润、大众只有59亿美金的纯利润，这些主要得益于丰田数十年来的精益管理。今天精益运营的思想已经普及到了所有的行业，任何企业的管理者都需要深度学习精益的思想和方法论。
我们前面提及的数字化基础能力能够帮助企业快速踏入到精益运营的阶段。通过数字化工具，企业能够详细记录经营过程中的关键数据，从而能够获取清晰的过程指标及结果数据。通过日、周、月、季、年的数据对比，能够快速找出可以优化的各个环节，从而提升内部效率，达成持续提升利润的目标。
在野蛮生长的时代，整体实际是市场需求大于供给的市场环境，只要做好产品和基础服务即可，无需考虑太多的过程优化。在竞争激励的时代，消费者的选择非常之多，对于品牌的挑战开始越来越大。产品仅仅是基础了，品牌是核心、运营是关键。这样，企业主不仅仅需要思考如何获取消费者的认可、更加需要研究在每个环节上如何降低运营成本、提升运营效率，从而获得相对更高的利润。
在精益运营的时代，运营人才需要有两个行业的基础knowhow（技能诀窍）：
我们看看瑞幸这个案例，首先瑞幸的创始团队完全不懂咖啡，但他们有非常强的数字化基因。他们看到可以通过数字化的能力来改变连锁行业，于是从一个中国消费群体较小、但有一定逼格的品类——咖啡入手，通过挖取星巴克及其余咖啡企业的团队成员来弥补自己咖啡品类的劣势；通过如此的方法，快速融合两个行业的经营诀窍，再加上资本的力量，从而快速收获了一个新的市场。（关于瑞幸的案例，大家有兴趣的话，可以查看之前的文章：瑞幸咖啡的数字化模式给餐饮企业带来的启示）
纵观中国连锁行业，具备这两种行业knowhow的人才非常少，因为传统的连锁行业从业者，与信息化、数字化基本搭不上边。原有的信息化和数字化人才在传统行业中也处于一个极为底层的角色，能够到总监级别已经是绝大部分企业最高职级。当然，也有一些看到未来的传统连锁品牌在这方面进行了提前布局；比如：百丽、美宜佳、良品铺子等等。但总体上来看，在连锁行业中占比太小。
连锁行业接下来最大的机会和趋势将会是通过数字化能力对行业的进化。很多人会说，我们去挖一些外企或者优秀企业的CTO过来不就解决了吗？刚好这两年我服务的两个企业都想通过这种方式来解决，不幸的是，最后的结果与我最初的判断不谋而合——两个外企的CTO都在这个过程中阵亡了。(因为品牌声誉的问题，不方便露出品牌的名称)。
核心的原因有二：首先是企业给CTO熟悉和深入企业内部的时间不够，又希望CTO快速就能够呈现成绩，但引入数字化能够去改善企业的运营效率是需要时间的。二是空降兵在融合到企业内部过程中，基本以IT的思维去进行内部的衔接、交流和实施，没有站在经营的角度进行深度思考，更没有站在各个岗位的角度进行深度规划，最终让经营管理团队看到的是花费了很多的成本，但没有对经营带来看得见、摸得着的效果。
基于此，我们判断，整个连锁行业对于数字化规划人才的需求已经开始处于井喷状态的初期，随着这个需求的进一步旺盛，在未来三到五年中，整个这方面的人才都将会处于一个极度缺失的状态中。
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