2016年，我们就提出来餐饮市场会从粗放式运营快速转向精细化运营，品牌内生的运营能力将会成为所有餐饮品牌的核心竞争力。
当时很多的人都不理解这个思考，因为餐饮行业整体的门店运营实在是太粗放了，整体的成功率也比较高。所以很多从业者认为这种转变的到来还需要很长的时间。
我们餐饮行业服务半径太小，一定要依靠老客户的持续复购才能够较好活下来。这是餐饮的基础认知，从而我们可以分析出在这个服务半径内，消费者自发的复购行为就成为餐饮行业的生存之本。
餐饮品牌想要消费者能够自发地产生复购，那就需要品牌在消费者关注的各个维度上都做到让消费者满意，让消费者能够对你品牌及门店有记忆，粗放式的运营管理是做不到的，或者是不能够持续做到的。这就是为什么我们认为品牌会转向精细化运营。
我们做餐饮加盟的品牌，实际上有两个客户群体：一个是上面提及的直接消费者；另外一个就是品牌的加盟商。
我们针对消费者需要精细化运营，那针对我们的加盟商更需要精细化运营了，因为品牌的消费者与品牌之间的互动及交易大部分都是在加盟商的门店完成的。
针对加盟商的精细化运营是从加盟商筛选开始，再到加盟商的门店闭店、直到加盟商完全脱离品牌为止。
在经营环境特别好的时期，品牌粗放经营也可以获取加盟商并且不断开出门店，甚至大部分的门店都能够活下来——这让绝大部分的品牌经营者认为餐饮连锁如此干就可以了。
但当市场经营环境出现巨大变化的时期，这种粗放经营的品牌一般都会出现快速闭店潮。常见的情况有如下几种：
初期招商时，不管加盟商的区域，只要能够缴纳加盟费即可。导致加盟店如天女散花般开在全国各个区域，完全没有区域密集的门店群组。这类型的加盟品牌在国内还不在少数。这种类型的品牌出现闭店潮的概率最大。
初期拓展加盟商时，没有严格把关，导致加盟商的经营水平和经营格局参差不齐。在经营环境良好时已经开始有不少加盟商出现闭店，只是因为有持续的加盟商过来找品牌方加盟，所以品牌没有出现系统性的问题。当经营环境恶劣时，这类型的品牌会有大量低素质加盟商很难经营好自己的门店，这和加盟商的经营能力及品牌的支撑能力是紧密关联的。
针对第一种情况，我的观点是先把所有门店的经营数据拿出来详细复盘：看看有哪些门店还可以活下去、哪些门店基本没有希望了；在这个基础上对区域门店密集程度再做一个复盘（以地区和省为单位进行），看哪些区域的门店密集程度高、有区域品牌势能，有营运支撑的可能性。把这两方面的数据都拿出来后，基本可以开始进行决策。
首先，对区域门店数量少、离公司总部距离远的门店进行切分。这部分门店就是公司要舍弃的范围了。既然没有能力服务好这些门店，就应该尽早让这些门店找到更好的出路。可能这些门店换一个品类或者品牌就可以活下去，这也是对我们品牌的加盟商负责；甚至品牌方可以向加盟商推荐更加适合的品牌，目标是帮助加盟商更好地经营下去，因为大量的加盟商可能就是依靠这个门店作为家庭生活来源。
其次，针对门店密集程度高的区域，需要详细分析整个门店的业绩情况和门店之间的距离：以区域为单位去查看门店的历史业绩和当下业绩，了解每个门店的投资回报周期及市场的现状，为这个区域制定合适的策略和运营支持。能够存活下来的门店，大部分应该在选址上没有问题，看看如何在成本管控和门店营销上找出适合方法，全力帮助门店活下来。
品牌如果是以上第一种情况，首先是断舍离。能够帮助品牌舍弃的加盟商找到合适的归属那当然最好；其次是要有帮扶留存下来的加盟商活下去的责任。加盟商活下去了，品牌才有可能性。需要拿出尽可能多的方法和供应链上的利润去支撑门店端，这倒是对盟主的格局和品牌现金流最大的挑战。
第二种情况是连锁总部在初期拓展加盟商时，没有严格把关，导致加盟商的经营水平和经营格局参差不齐。在经营环境良好时已经开始出现不少加盟商闭店的情况，只是因为有持续的加盟商过来加盟，所以品牌没有出现系统性的问题。在经营环境恶劣时，品牌旗下的低素质加盟商很难经营好自己的门店，从而带动整个品牌加盟商出现负面情绪。
首先，品牌要对所有门店的经营情况和运营过程进行全盘检视。先把在开店后运营标准执行不错的门店进行一个梳理和排序，看看哪些加盟商在以往过程中是配合品牌门店标准执行的，排名在前的加盟商需要重点关注；再根据目前门店盈亏平衡数据进行梳理和排序，看看门店的实际经营情况。
● 品牌标准执行好、配合程度高、业绩在盈亏平衡线以上的门店；
● 品牌标准执行好、配合程度高、业绩在盈亏平衡线以下的门店；
● 品牌标准执行差、配合程度差、业绩在盈亏平衡线以上的门店；
● 品牌标准执行差、配合程度差、业绩在盈亏平衡线以下的门店。
这种状况在国内的餐饮连锁品牌中不是少数，在连锁化的初级阶段，出现这种情况也属于正常。我们品牌盟主正好利用这样一个时机对加盟体系及加盟商进行深度优化。
然后把这两个数据结合起来，我们就可以划分为四个象限板块的门店：
01 第一象限
通过不同象限梳理出背后的加盟商特征和画像，尽一切可能支持运营配合程度高、业绩也不错的门店和加盟商，我们一般把这类型门店放在第一象限中。
处于第一象限中的门店可能是选址和门店管理都不错，背后的加盟商一般都是优质加盟商。我们的管理团队要对这类加盟商加大沟通频次，了解这类型加盟商的实际经营策略和管理方法，从中提炼可以复制给其余加盟商的优秀经营方法；另外需要知道这些加盟商在目前环境下的规划和思考，从而能够制定贴合他们的政策出来。
02 第二象限
第二象限的加盟商运营配合程度高、但业绩在盈亏平衡线以下的门店，需要派出有经验的运营团队先查看此门店的整个生命周期情况、看是否能够从原有的数据和信息中找到一些规律和特征，分析出现在业绩不佳的原因在哪里？
带着这些问题去和加盟商进行深度交流，听听加盟商自己如何思考，并且判断这个门店是否有业绩超过盈亏平衡点的可能性。只要有一点可能，品牌方就需要和加盟商达成一致，马上尝试一些改善业绩的方法。目标就是看是否能够救活此门店，再根据加盟商的考虑进行下一步的判断。
03 第三象限
第三象限和第四象限的加盟商，严格意义上都是品牌需要开始剔除的加盟商。但因为第三象限门店还能够存活下来，大概率这种门店的选址策略很适合品牌，这类型门店的加盟商就需要运营团队去进行交流：
● 一是深度了解加盟商为什么在运营过程中对公司配合度及标准执行度差；
● 二是把优秀门店的收益数据拿出来引导加盟商加强标准执行改善，以此达成加盟商自愿改善的目标。
● 三是配合程度差、态度还比较恶劣的加盟商，正好通过这些原因进行淘汰，如果出现这种情况，实际可以不看他门店业绩表现了。
04 第四象限
第四象限的加盟商，虽然是明确需要剔除的加盟商，但在最终确定前也需要进行深度交流，首先还是了解加盟商自己的思考和下一步规划，根据他的考虑和规划再做判断。
如果门店选址还不错，加盟商自己的管理问题和经营策略问题比外部的环境影响更大，可以考虑是否有可能让其余优秀的加盟商来接这个门店，并且公司层面给这个门店更多的支持，以此救活此门店；如果门店选址也差强人意，那就让加盟商自己闭店即可。
这是对于第二种情况下，品牌的思考方向和具体策略。总的思路就是先梳理，再分类，根据不同情况的加盟商制定不同的政策，正好通过这样一个时期，让品牌优秀加盟商能够有更大的信心，趁机淘汰不合格的加盟商。